Управление на комуникацията със служителите в корпоративния брандинг

Анна Вълканова

Абстракт: Успешното изграждане на корпоративен бранд предполага установяването на силни връзки между организациите и техните служители. Когато организациите инвестират емоционална, културна и социална стойност в своите корпоративни марки, те се ангажират с дейност, която е много по-обвързваща за техните служители, отколкото традиционния продуктов брандинг. Членовете на организацията, с други думи, се очаква да приведат своите лични ценности в съответствие с идентичността на корпоративната марка. Те от своя страна очакват организацията да им предостави привлекателни точки за идентификация. В статията се изследват значението на комуникацията със служителите за успешния корпоративен брандинг, както и самият процес на комуникация, откриването на автентичните ценности на организацията, зад които служителите с готовност биха застанали.

Ключови думи: комуникация със служителите, корпоративен брандинг, автентични ценности, споделени ценности.

Communicating with Employees in the Process of Corporate Branding

Anna Valkanova

Abstract: Building corporate brand requires also building strong relationship between the organization and the employees. If companies invest emotional, cultural and social value in their brands this means that their employees should also align their values with corporate identity and corporate values. This article studies the importance of communicating with the employees for the successful corporate branding as well as the process of communication itself and especially the necessity of finding the authentic values of the organization.

Key words: communication with the employees, corporate branding, authentic values, shared values.

Уводни думи

За разлика от продуктовите марки, корпоративната марка прави обещание, което се очаква служителите й да подкрепят. Когато Microsoft казва „Ние виждаме”, тя задължава своите членове да виждат иновативни идеи, което членовете на други организации не биха могли да направят. По същия начин мотото на Avis „Ние се стараем повече” призовава служителите й да работят повече за всеки един от потребителите. Инд обобщава тази концепция: „очаква се служителите да се имплантират обещанията, визията и естетиката на компанията в ежедневната си дейност, която в крайна сметка дава плът и кръв на корпоративната марка” [1]. По този начин служителите на организацията все повече се превръщат във въплъщение на корпоративния бранд.

Служителите като основна аудитория на корпоративните съобщения

Когато принципите на марката, се разпростират върху организацията като цяло, идентификацията на служителите става важен въпрос. Известно е, че организациите представляват значителен източник на индивидуалната идентичност, както твърдят изследователи като Бърк [2] и Чейни и Томпкинс [3]. Днес обаче идентификацията се превръща във видимо и стратегическо измерение на корпоративния брандинг. От мениджърите се изисква “да гарантират, че поведението съобразено с бранда се е превърнало в инстинкт за служителите и те да са убедени в силата на бранда” [4]. Чернатони твърди, че успехът на една корпоративния бранд зависи от „степента, до която има хармония между ценностите, дефинирани от мениджмънта, ефективното прилагане на тези ценности от страна на персонала и оценката, която тези ценности получават от страна на клиентите” [5]. За да се получи това, допълва той организациите трябва да развият силна култура, която да мотивира служителите да подкрепят тези ценности, без да е необходимо да има контрол върху този процес. Членовете на организацията, с други думи, се очаква да приведат своите лични ценности в съответствие с идентичността на корпоративната марка.

За да се превърнат в действителност в движещо се въплъщение на корпоративния бранд, служителите от своя страна очакват организацията да им предостави привлекателни точки за идентификация. За да поддържат приемливо ниво на самочувствие за служителите е важно да възприемат работното си място като заслужаващо доверие и да са силно мотивирани да подкрепят външния му образ, според Хъмфрис и Браун [6]. Ашфорт и Маел твърдят, че е естествено „хората могат да се идентифицират по-силно със своето работно място, те могат да се идентифицират по-силно с бизнес звеното, отдела или екипа на проекта, с който са свързани, отколкото с цялата организация” [7]. Но също така би трябвало да осъзнават и връзката си с цялата организация.

Компетентните служители, които разбират и подкрепят визията на своето работно място не могат да се приемат за даденост. Затова Чернатони говори за “оркестрация на персонала”, твърдейки, че служителите трябва “да бъдат действително посветени да изпълняват обещанието, което брандът дава”, за да може корпоративната марка успешно да съществува [8]. По същия начин, в статия за Бизнес Харвард Ревю, Колин Мичъл от Ogilvy & Mathers призовава организациите да „продават бранда” на служителите: „Точно както в потребителските рекламни кампании публиката трябва да бъде изненадана и очарована. Изпълнението на тази задача е въпрос на убеждаване, не на информация “ [9]. Именно търсенето на адекватни средства за изпълнение на тази задача се превръща в основен въпрос за корпоративния брандинг.

Съобщенията в корпоративния брандинг

Стратегическите планове и годишните отчети, например, могат да се разглеждат като „авто-комуникативно“ средство, чрез което корпорациите казват на себе си и своите членове, че те биха искали да продължат да съществуват в бъдеще. Бромс и Гамберг твърдят, че „стратегическите планове се правят отчасти, за да внушат надежда и вяра и много наподобяват на функцията на мита, от който организацията се нуждае силно” [10]. Чрез артикулирането на дългосрочни планове, мениджърите формулират това кои са те и как тяхната организация би трябвало да изглежда. Въпреки че много планове и стратегии никога не се изпълняват, този тип комуникация е от съществено значение за начина, по който организациите възприемат себе си. По същия начин, ние откриваме множество примери за авто-комуникация при формулирането на мисията, корпоративните ценности, годишните отчети, обявите за работа, корпоративния дизайн и архитектура, и т.н., в които хората, които правят тези изявления са привличани, вълнувани или вдъхновявани от собствените си послания.

Според Кристинсен подобен потенциал се съдържа и в рекламата [11]. По отношение на рекламата Барнет, който изследва комуникацията в организациите, твърди следното: „Рекламата в средствата за масова информация осигурява информация, която организацията комуникира с околната среда: тя разкрива ценностите и стила й на работа на публиките извън организацията, както и на публиките вътре в организацията. Начинът, по който тя осъществява своите връзки с обществеността, съобщенията си, изказванията на служителите си показва на обществеността какво би било да си част от организацията. С други думи, външната комуникация захранва обратно вътрешната култура [12].

Вместо да наемат професионални модели или трети страни за разпространяване на корпоративните съобщения, все по-често виждаме организациите да използват собствените си ръководители и служители да говорят позитивно за организацията. Преди няколко години Chemical Bank например се обръща към собствените си членове чрез реклами, които показват усмихнати служители, заедно с лозунга „Очаквайте повече от нас”. По същия начин, самолетни компании като Lufthansa и Thai Airways използват през годините реклами във външните списания, за да напомнят на своите служители отговорностите и задълженията им. По подобен начин в своя реклама в Economist Toyota представя един от своите служители с бебе на ръце. Под заглавие „РЕСПЕКТ” в рекламата се казва: „Представяме ви Ромен Чарлод, баща на новороден син и един от нашите 55 000 служители в Европа. Ромен е член на екипа на Toyota Motor Manufacturing Франция, един от нашите осем завода в Европа”. За да се подчертае темата „респект”, Ромен казва: „Аз спечелих уважение в ролята си на треньор на младите хора; те ме питат за съвети, ние обменяме знания и откриваме това, което сме. Това е наистина възнаграждаващо.“

По същия начин, серия от реклами на Shell показва служители, които работят усилено, за да отговорят на нарастващото търсене на енергия и в същото време показват загриженост за околната среда. Една от обявите, изобразявайки служител на Shell, казва: „Могат ли пазарните сили да допринесат за намаляване на въглеродните емисии? Този търговец смята, че могат. Гарт Едуард е търговец на въглеродните емисии. Той смята, че работата му може да помогне на компаниите да постигнат целите, определени от правителствата за намаляване на въглеродните емисии.“

С представянето и даването на глас на отделни служители или близки ключови заинтересовани страни в скъпо платени външни медии, тези компании се надяват да постигнат своите външни комуникационни цели като предизвикат гордост и принадлежност сред служителите си.

Авто-комуникативните” съобщения, като тези по-горе, са насочени към важен аспект от корпоративните комуникации: да се съчетаят очакванията и изискванията на външните публики с нарастващата вътрешна необходимост за идентификация и удовлетворение от работата. Скоулс и Клатърбък цитират проучвания, които показват че служители, които се изказват положително за работното си място имат по-силно влияние върху потенциалните клиенти от всички други фактори, като реклама или дистрибуция, например [13]. В резултат на това може да се предвиди, че вътрешната и външна комуникация ще станат толкова тясно свързани, че в бъдеще те ще се извършват от едни и същи хора, като най-важно ще стане вътрешното им измерение. Скоулс и Клатърбък цитират директорът по комуникация на British Airways, който казва, че той планира да насочи 90 на сто от бюджета си за комуникация към служителите. Като разсъждават за интегрираните комуникации от гледна точка на взаимоотношенията, Скоулс и Клатърбък отбелязват, че един интегриран подход спрямо комуникацията със заинтересованите страни предполага поставянето на комуникацията със служителите на равна нога в организацията с връзките с обществеността, връзките с инвеститорите и държавните отношения.

Авто-комуникативните” съобщенията попадат в центъра на корпоративния брандинг, тъй като те притежават потенциала да интегрират интересите на вътрешните и външните публики. Логиката на авто-комуникацията не изключва възможността, корпоративните послания едновременно да достигат до външните публики. В действителност тези две измерения са тясно свързани. Въпреки това, в претрупаната комуникационна среда, пълна със символи, лозунги и претенции за идентичност, корпоративните послания е по-вероятно да стимулират интереса вътре сред членовете на организацията, отколкото извън границите на организацията. Както се вижда от примерите по-горе, компании, които разбират принципите, които стоят зад авто-комуникацията могат да използват външни медии за разпространяване на послания със значение за вътрешните публики и по този начин да затвърждават корпоративната марка. Статусът и авторитетът на външната медия придават на посланията по-голяма сила отколкото обичайно би могло да се постигне чрез използване на традиционна вътрешна медии. Чрез използването на външен носител за да представят, похвалят или насочат своя персонал, организациите се надяват да предизвикат реакции, които не биха могли чрез използването на традиционни вътрешни медии, а именно гордост сред служителите, да засилят екипния дух и навярно да повишат мотивацията и производителността – резултати, които от своя страна, могат да доведат до значителни вторични ефекти като повишена положителната репутация, допълнителни инвестиции и дори увеличение на продажбите.

Когато организацията комуникира чрез външна медия, тя залага на възможностите на медията да каже едновременно на себе си и на своите служители, че тя има определен статус и е в състояние да изрази този статус професионално и авторитетно. В известен смисъл по този начин външните информационни средства могат да помогнат на организациите да привлекат своите собствени членове към себе си. Това може да се окаже от фундаментално знание за корпоративната идентичност и корпоративния брандинг. В този смисъл външната медия е средство с решаващо значение, когато организациите се обръщат към своите собствени служители; тя ги привлича, като насища корпоративните послания със статус и авторитет.

За този тип кампании прецизността в рекламните послания е от решаващо значение, за да се запази гордостта и лоялността на служителите, тъй като те знаят реално какво се случва вътре в компаниите. В тази посока не липсват и негативни примери, например, когато служителите са били използвани в кампания за корпоративен брандинг, за да демонстрират публично, че организацията цени своите работници, докато компанията в същото време уволнява хора. Съвсем естествено хората установяват, че корпоративните съобщения са неточни и че кампанията не отразява културата на компанията, което няма как да даде положителен резултат от кампанията. По същия начин United Airlines стартира брандинг кампания като отговор на нарастващото недоволство на клиентите срещу сектора на въздушния транспорт [14]. Кампанията с надпис „издигане” трябва да сигнализира, че United Airlines признава, че е важно да подобри качеството на своите услуги. След като служителите установяват, че кампанията косвено дискредитирани усилията, които те са полагали досега, те не подкрепят обещанието за „издигане”. В крайна сметка Обединени Airlines спират кампанията.

Кога служителите приемат корпоративните послания и кога – не?

Когато се очаква служителите емоционално и социално „да живеят” с корпоративния бранд, въпросът за неговата организационна валидност става основен. Като поставя акцента върху организацията „зад” съобщението, проектът за корпоративен брандинг призовава мениджърите да съсредоточат вниманието си върху несъответствията между различните организационни измерения на корпоративния бранд. Хатч и Шулц, например, са разработили така нареченият „комплект от инструменти за корпоративно брандиране” [15], който позволява на мениджърите да определят характера на корпоративната визия, корпоративната култура и корпоративния имидж и най-важното – да могат да установяват разминаванията между тези измерения на корпоративния бранд. Такъв тип несъответствия според тях водят до основни организационни проблеми и е необходимо да бъдат отстранявани, за да се създаде и поддържа силен корпоративен бранд. В същия дух Фомбрун и Ван Риел твърдят, че организациите трябва да се изразяват по автентичен и прозрачен начин, като част от своя корпоративен апел към различните аудитории [16]. За да се осигури комуникация, която генерира доверие, организациите трябва да избягват разминаванията между реторика и реалност преди всичко, защото тези несъответствия водят до цинизъм, подозрение и обезсърчават служителите.

В съответствие с тази гледна точка, Корнелисен препоръчва организациите да се впуснат в упражнения за „търсене на душата”, за да открият истинските си ценности и идеологии [17]. Чернатони също твърди, че за да има доверие в корпоративната марка, тя трябва да се основава на автентична култура на „дълбоко вкоренени” и „общи” ценности [18]. В действителност това означава, че „една неавтентична организационна култура може да застраши корпоративната марка” [19]. Така изграждането на корпоративна търговска марка, се основава на една фундаментална философия, а именно организацията да открие и представи своята истинска корпоративна душа.

Изграждането на корпоративна марка се основава на споделени и автентични ценности. С понятието „основни ценности”, се означава мечтата за намиране на „истинската душа” на организацията – понякога означавана и като „платформа”. Така дефинирани, тези стойности са незаменими и извън съмнение. Понятието „истински” и „автентични” корпоративни ценности се превръща в управленско средство за обединяване и интегриране на организацията.

Въпреки че корпоративната марка се предполага, че отразява споделени и „автентични” корпоративни ценности, те все пак трябва да бъдат „продадени” или обяснени на членовете на организацията. Това противоречие се изостря, когато една и съща организация обявява че „Ние в Acme всички вярваме в …” и висшето ръководство дори не е попитало служителите дали те мислят така и дали държат на това. В действителност, авторите на изследвания за корпоративно брандиране твърдят, че ценностите, обявени от изпълнителния директор или от корпоративните органи трябва „да стигнат надолу” до всички служители и настояват, че управлението трябва да осигури постоянно ръководство за това как ценностите трябва да бъдат разбирани [20]. Така представянето на „истинските” корпоративни ценности, не е достатъчно, за да се осигури тяхната жизненост в организацията. В някои случаи, ние откриваме, че служителите игнорират така прокламирани ценности или дори говорят за тях подигравателно [21]. Това предполага, че служителите би следвало да са интегрирани в процеса на формулиране на корпоративните ценности, визията и мисията на организацията.

Жизнеността на автентичните корпоративни ценности силно зависи също така от усилията за вътрешен маркетинг. Автентичността е по-скоро конструкт на креативността, отколкото вътрешно присъща характеристика на организацията. В този смисъл, за да не се губи връзка с действителното състояние, е актуално поставянето на въпроси от типа: „Чия автентичност?”, „Къде я намерите?”, „Как разбирате за нея?”. Докато концепцията за корпоративно брандиране и неговата идея, че потребителите купуват компанията зад продукта предполага стабилна работна сила, която може да развие чувство на споделеност и собственост, в същото време ние все повече ставаме свидетели на гъвкав работен пазар, където много от служителите са „временни”. Това изисква непрекъснат процес на комуникация със служителите за актуализиране на ценностите и споделянето им. Само така може да се получи необходимото за изграждане на корпоративния бранд приемане на тези послания от страна на служителите.

Заключение

Корпоративният брандинг изисква систематични и постоянни усилия от страна на мениджмънта и експертите. Изградено въз основа на предположението, че потребителите все повече „купуват” компаниите зад продуктите, корпоративното брандиране разглежда служителите като неразделна част от бранда. Нещо повече, служителите се очаква да слеят личната си идентичност с корпоративната идентичност и да се идентифицират с корпоративния бранд. Логиката в основата на това твърдение е, че ако трябва да се вярва на марката, то тя трябва да се основава на „истинска” идентичност, неизменна част от делата и живота на служителите. По този начин изследванията насърчават мениджърите да провокират служителите да се идентифицират с идентичността на корпоративния бранд. Идентичността и идентификацията са важни организационни въпроси, а днес те се превръщат в стратегически измерения на процеса на корпоративно брандиране.

Цитирани източници:

[1] Ind, N. (2004). Living the Brand: How to Transform Every Member of Your Organization into a Brand Champion. London: Kogan Page.

[2] Burke, K. (1973). The rhetorical situation, in L. Thayer (ed.), Communication: Ethical and Moral Issues. London: Gordon & Breach, pp. 263–275.

[3] Cheney,G. and Tompkins,P.K. (1987). Coming to terms with organizational identification and commitment, Central States Speech Journal, 38: pp. 1–15.

[4] Mitchell, C. (2002). Selling the brand, Harvard Business Review, 80(1): 99–105.

[5]de Chernatony, L. (2002). Would a brand smell any sweeter by a corporate name?, Corporate Reputation Review, 5(2/3), pp. 114–132.

[6] Humphreys, M. and Brown, A.D. (2002) Narratives of organizational identity and identification: A case study of hegemony and resistance, Organization Studies, 23(3), pp. 421–47.

[7] Ashforth, B.E. and Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization, Academy of Management Review, 14(1), pp. 20–39.

[8] de Chernatony, L. (2002). Would a brand smell any sweeter by a corporate name?, Corporate Reputation Review, 5(2/3), pp. 114–132.

[9] Mitchell, C. (2002). Selling the brand inside, Harvard Business Review, 80(1), pp. 99–105.

[10] Broms, H. and Gahmberg, H. (1983). Communication to self in organizations and cultures, Administrative Science Quarterly, 28, pp. 482–95.

[11] Christensen, L.T. (1997). ‘Marketing as auto-communication’, Consumption, Markets & Culture, 1, pp. 197–227.

[12]. Barnett, G.A. (1988). ‘Communication and organizational culture’, in G.M. Goldhaber and G.A. Barnett (eds), Handbook of Organizational Communication. Norwood, NJ: Ablex, pp. 101–130.

[13] Scholes, E. and Clutterbuck, D. (1998). ‘Communication with stakeholders. An integrated approach’, Long Range Planning, 31(2), pp. 227–238.

[14] Mitchell, C. (2002). Selling the brand inside, Harvard Business Review, 80(1): pp. 99–105.

[15]. Hatch, M.J. and Schultz, M. (2001). Are the strategic stars aligned for your corporate brand?, Harvard Business Review, 79(2): 3–4, pp. 128–134.

[16] Fombrun, C.J. and van Riel C.B.M. (2003). Fame & Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputations. New York: FT Prentice Hall.

[17] Cornelissen, J. (2004). Corporate Communications: Theory and Practice. London: SAGE.

[18] de Chernatony, L. (2002). Would a brand smell any sweeter by a corporate name?, Corporate Reputation Review, 5(2/3, pp. 114–132.

[19] Hatch, M.J. and Schultz, M. (2001). Are the strategic stars aligned for your corporate brand?, Harvard Business Review, 79(2): 3–4, pp. 128–134.

[20] Cornelissen, J. (2004). Corporate Communications: Theory and Practice. London: SAGE.

[21] Fairhurst, G., Jordan, J.M. and Neuwirth, K. (1997). Why are we here? Managing the meaning of the organizational mission statement, Journal of Applied Communication Research, 25, pp. 243–263.

Литература

Ashforth, B.E. and Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization, Academy of Management Review, 14(1).

Barnett, G.A. (1988). Communication and organizational culture, in G.M. Goldhaber and G.A. Barnett (eds), Handbook of Organizational Communication. Norwood, NJ: Ablex.

Broms, H. and Gahmberg, H. (1983) ‘Communication to self in organizations and cultures’, Administrative Science Quarterly, 28.

Burke, K. (1973). The rhetorical situation, in L.Thayer (ed.), Communication: Ethical and Moral Issues. London: Gordon & Breach.

Cheney,G. and Tompkins, P.K. (1987). Coming to terms with organizational identification and commitment, Central States Speech Journal.

Christensen, L.T. (1997). Marketing as auto-communication, Consumption, Markets & Culture, 1.

Cornelissen, J. (2004). Corporate Communications: Theory and Practice. London: SAGE.

de Chernatony, L. (2002). Would a brand smell any sweeter by a corporate name?, Corporate Reputation Review, 5(2/3).

Fairhurst, G., Jordan, J.M. and Neuwirth, K. (1997). Why are we here? Managing the meaning of the organizational mission statement, Journal of Applied Communication Research, 25.

Fombrun, C.J. and van Riel C.B.M. (2003). Fame & Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputations. New York: FT Prentice Hall.

Hatch, M.J. and Schultz, M. (2001). Are the strategic stars aligned for your corporate brand?, Harvard Business Review, 79(2).

Humphreys, M. and Brown, A.D. (2002). Narratives of organizational identity and identification: A case study of hegemony and resistance, Organization Studies, 23(3).

Ind, N. (2004). Living the Brand: How to Transform Every Member of Your Organization into a Brand Champion. London: Kogan Page.

Mitchell, C. (2002). Selling the brand inside, Harvard Business Review, 80(1).

Scholes, E. and Clutterbuck, D. (1998). Communication with stakeholders. An integrated approach, Long Range Planning, 31(2).

Серезлиев, С. (2014). Интегрирани маркетингови комуникации, бранд и графичен дизайн: между дефинициите и перспективите. София: Ваньо Недков.

Серезлиев, С. (2008). Брандингът – предизвикателствата между корпоративната идентичност и имиджа, „Представяне на израелския типограф Одед Езер”, презентация. 18-то издание на Реклама Експо, НДК, София, 9-12 октомври 2008.

Серезлиев, С. (2014). Бранд vs/via Тероризъм: Да говорим в бъдеще време, Реторика и комуникации, http://rhetoric.bg/, брой 13, януари 2014, http://rhetoric.bg/, последно посещение на 9.07.2017.

Серезлиев, С. (2012). Бранд-точките на контакт с бранда – новите перспективи пред бранд комуникациите, Медии и обществени комуникации, Изд. УНСС „Алма комуникация“, № 12, www.media-journal.info, последно посещение на 10.07.2017.

Серезлиев, С. (2013). Съвременният бранд: нови комуникационни перспективи, нови предизвикателства, Superbrands. AN INSIGHT INTO SOME OF BULGARIA’S STRONGEST BRANDS 2012-2013, „ВИП Медиа” ООД, под лиценза на Superbrands Limited UK, 114-117.

Сп. „Реторика и комуникации”, брой 29, юли 2017 г., http://rhetoric.bg/

Rhetoric and Communications E-journal, Issue 29, July 2017, http://journal.rhetoric.bg/

  • Научното електронното списание „Реторика и комуникации” започва да се издава като част от дейностите по проект № 167 от 2011 г., НИС, СУ „Св. Климент Охридски” „Особености на академичната комуникация в интернет (Уеб 2.0): писане и публикуване в научни електронни списания”.
  • Meta