Основни тактики за комуникация при онлайн криза

Евелина Христова и Десислава Данкова

Абстракт: Днес живеем във време, в което всеки човек може да напише, да сподели, да провери всичко, от което се интересува и то с натискане на няколко бутона. Този факт не е нов, но все повече започва да се обсъжда навлизането на потребителите в процеса на работа на специалистите по комуникации. Голям процент от хората търсят необходимата информация в интернет, търсят се мнения на хора, които са активни в онлайн пространството, което поставя компанията в променена среда, където всеки един момент може да се появи криза. Новата среда води със себе си и нови правила при кризисните комуникации – времето за реакция е много по-кратко, честността и представянето на информация са задължителни фактори, пренебрегването на случващото се и приемането му само като слух е грешна стратегия, тъй като комуникационната криза може да се превърне в директна заплаха за бизнеса на една компания, което от своя страна да доведе до загуби за организацията. Не трябва да се забравя и ефективната комуникация със служителите преди и по време на криза, защото именно те са един от най-важните фактори за добри резултати.

В настоящия текст сме разгледали понятията „криза“, „комуникация със служители“, важността на общуването в трите етапа на криза: преди, по време и след. Предложени са ефективни тактики за комуникация с потребителите във всеки един от тях.

Ключови думи: онлайн криза, комуникации, служители, комуникационен мениджмънт, вътрешни, тактики

Evelina Christova and Desislava Dankova – Main tactics for communication in online crisis 

Abstract: Today everybody with a computer and internet connection can write, share, twit and check out online almost anything that he or she is interested in. Information is just few clicks away – this is a notorious fact but recently the discussion upon the role of the publics in the process of work of the communication experts is growing. Many people are looking for information online, and the opinion of active online users is often considered imortant. Modern online reality brings us to a situation where online crisis can appear literary at any moment. This new technological environment brings new rules for crisis communication – time for reaction is much shorter, being honest and transparent is a must and neglecting the online processes could turn out to be a direct treat to the existence of every organization. We should keep our constant attention towards two main groups of people – our clients and our employees. Employee communication – both when predicting a crisis and in time of a crisis, having in mind that our employees are among the main factors for success and could become a valuable asset if treated right.

In the text we focused our attention on the notion of the terms crisis and employee communication and the importance of the process of communication at the tree main stages of a crisis – before, at the time of and after. We offer some efficient tactics for communicating with the main publics at any stage.

Keywords: online crisis, employee communication, communication management, internal, tactics

С появата на новите технологии ставаме свидетели на промени, за които и с които специалистите по комуникации се сблъскват всеки ден- появиха се нови правила в ПР, което доведе до промяна и в кризисните комуникации, като част от тази област. ПР специалистите трябва да се грижат за изпращането на бърза и пълна информация. Днес контролът над информацията става невъзможен, всеки има свободата да напише това, което иска да каже и да сподели с останалите хора. В онлайн средата рискът от появата на комуникационна криза е много по-голям, защото хората говорят не само за нещата, които им харесват, а и за нещата, от които са разочаровани.

В речниците „кризата“ се определя като повратна точка, „критична фаза“ в хода на нещо, особено в хода на развитието на събитията и болестите. Посочват се някои от основните й характеристики, а именно „неустойчив период“, „екстремално действие“ или „опасност“ в политиката, икономиката и други области [1].

Многобройни са определенията за криза и видовете, дадени от специалисти в различни области. Ще се спрем на два вида, кризи:

1. Внезапни, неочаквани [2]. Този вид кризи се появяват, както се разбира от името им неочаквано, без да има сигнали за тях. Често това са природни бедствия, преднамерени действия с цел нанасяне на вреда, терористични атаки, неочаквани проблеми с продуктите на компанията, събития, за които компанията не е подготвена.

2. Тлеещи кризи [3]. Съществуват сигнали и знаци за появата на криза. Ако компанията ги подмине и не ги възприеме като знак, че предстои криза, то тя ще стане факт в един момент . Този вид криза дава възможност на мениджърите и хората, които се занимават с кризисен мениджмънт в компаниите да предотвратят появата й или да се подготвят за нея.

Три основни елемента и характеристики на кризата се откриват в една голяма част от дефинициите- заплаха, изненада и ограничено време за действие и отговор. Всяка една криза може да доведе до сериозно негативно въздействие върху работата на организацията и също толкова негативни последствия. Уолтър Липман и философът Лев Шестов казват, че хората са склонни да виждат не това, което е, а онова, което биха искали да бъде. Много от кризите не са базирани на факти, а на това как потребителите възприемат и интерпретират дадена ситуация: ако те повярват, че съществува криза, то тогава кризата наистина съществува.

Китайските йероглифи (фиг.1) за криза означават две думи- опасност и възможност [4]. Кризата има два възможни изхода, фатален и позитивен. Голяма част от изследователите в тази област разглеждат именно по този начин кризата, като „опасна възможност“. Кризата е следствие от събития, които носят със себе си заплаха, но ако тя е управлявана ефективно, то това може да доведе до ефективни и успешни резултати и последствия. Също така може да доведе и до изграждане на един позитивен имидж на компанията след кризата, ако тя е работила в посока връщане на доверието на потребителите.

фиг.1

фиг.1

Проследяването на основните тактики за комуникация при онлайн криза обхваща задължително две полета – комуникациите със служителите и комуникациите на цялата организация и нейните служители с потребителите и тези нейни публики, които ще бъдат засегнати от кризата. Поведението и действията на служителите на компаниите са от съществено значение при възникването на криза, независимо дали тя е офлайн или онлайн. Този факт ни кара да отделим внимание, както на основните тактики за комуникация с потребителите при онлайн криза, така и на ефективните техники за общуване със служителите при промяна и криза. Подготвените и добре обучени служители могат да бъдат решаващ елемент при действията по време на криза.

За понятието „комуникация със служителите“

Съществуват различни варианти на термина „комуникация“, отнасяща се до специфичните отношения за комуникация със служителите: вътрешни комуникации, вътрешноорганизационни комуникации, корпоративни комуникации, комуникации с вътрешните публики. Тези термини от една страна се отнасят и до други вътрешни публики, които не се ограничават стриктно само до служители, а също така и не разкриват достатъчно точно посоката, в която се осъществява самата комуникация. По-долу под понятието „комуникация със служителите“ ще разбираме структурираното общуване между ръководството и служителите като група от хора, свързани с обща цел и обща дейност в рамките на своята организация, компания, фирма, формално сдружение. Смисълът на „структурирано“ може да бъде разбран само ако бъде призната, първо, йерархичността в това общуване, и второ – неговата двупосочност. Тези два елемента са две от видимите „колони“, върху които би следвало да се изгражда комуникационната политика. Другите две невидими „колони“ имат по-виртуално изражение, но и много тясна връзка с модерното комуникиране – това са скоростта на комуникацията и ефективността на комуникацията.

Не всички комуникации със служителите са еднакви. Могат да бъдат разграничени поне четири категории на комуникацията:

1) Комуникация, изисквана по закон

2) Комуникация на отдела за човешки ресурси

3) Бизнес (делова) комуникация

4) Неформална комуникация

Според Ш. Холц (Shel Holtz) [5], бизнес лидерите, за да привличат служителите към стратегическите цели на компанията, отдават предпочитание на последните две категории.

Съдържанието или същността на комуникацията може да варира от въпроси на заплащането, трудовата дисциплина, възможностите за развитие на служителя вътре в компанията, изпълнението на задачите, подобряване качеството на произвежданите продукти и/или на връзките с клиентите, до социалните придобивки, подобряване имиджа на фирмата и много други. Докато част от въпросите се комуникират от отдела за човешки ресурси, то друга част са задача на специалиста по ПР или за вътрешни комуникации, докато най-важните производствени и бизнес задачи често се довеждат до служителите лично от първия ръководител на организацията (или все пак често от негов говорител или специално определен заместник). Онлйн криза би могла да възникне за компанията и по отношение на тези, възприемани като “вътрешни” въпроси и да се разпространи в интернет пространството, като по този начин се отрази и върху мнението и поведението на служителите, и върху мнението и поведението на други публики на организацията.

Наличието на разписана комуникационна политика само по себе си не е достатъчно. Тя следва да бъде на първо място – прилагана, при това трябва да е своевременна (по-скоро високо-скоростна) и да бъде промотирана целенасочено и непрекъснато, така че да достига до съзнанието на служителите във всеки един момент и да води до повишаване на тяхната мотивация и до получаване на обратна информация. Обратната връзка, от своя страна, следва да съдържа идеи и предложения на самите служители, насочени към постигането на целите на организацията. Освен, че подпомага цялостната комуникационна политикика по отношение на служителите, такова планиране би позволило и да се помогне на екипа да реагира при възникването на криза, както и да подскаже или дори предотврати криза, свързана с вътрешните публики.

Всъщност, ролята на комуникацията със служителите в съвременната организация все повече се признава от организационните лидери. Състоянието на вътрешноорганизационната комуникация е показател за състоянието на самата организация. Колкото по-ефективни са вътрешните комуникации, толкова по-успешно се развива самата организация. Смисълът на самата комуникация е да предава прецизно, ясно и на време исканията на ръководството и да получава разбиране и подкрепа от служителите. Това е особено изискуемо по време на криза и по време на промяна.

Комуникация със служителите по време на криза

Кризата е сериозна отрицателна промяна в околната среда, в която организацията осъществява своята дейност, водеща до допълнителни изисквания към ръководителите и към служителите. Последните започват да изпитват безпокойство за своето работно място, затварят се в себе си, предпазвайки се от недоброжелателност от други служители също така обезпокоени за своите работни места, чувстват потребност от повече яснота за своето положение и за бъдещето си в компанията, сблъскват се с трудности в ежедневието и в издръжката на семейството или при заделяне на средства за обучение и отдих.

Кризата може да бъде криза в самата организация, или в пазарния сектор, в който тя се намира, но обикновено говорим за финансова криза в даден регион или региони. Възприемането на политика на промяна по време на криза става задължително, тъй като само чрез промяна може да бъде отговорено на новите тежки условия. Кризата издига допълнителни изисквания при провеждането на промяната, но най-вече прави промяната задължителна, за да може организацията да оцелее. Затова тук ще се спрем в по-голяма степен на промяната, която повечето кризи носят, а не на непосредствените планове за реакция при криза.

Комуникация при промяна

Пол Арженти в „Корпоративни комуникации“ [6] обръща внимание на няколко подхода, изискващи вниманието на ръководителя в условия на промяна. Промяната е постоянен процес, бизнес средата се развива и променя постоянно и това трябва да се отчита от мениджърите. Същите имат задължението да адаптират своята компания към новата среда без да допускат компромис с принципите си. Необходимо е да знаят, че компанията трябва да е готова за потенциално влошаване на ситуацията. Също така, да подчинят комуникацията със служителите (той говори за корпоративните комуникации) на стратегическите цели на компанията.

Компаниите могат да променят своите дългосрочни стратегии и бизнес политика поради промени в пазара или настъпването на нови технологии; те могат да внасят само малки корективи в своите планове, но могат и да се трансформират, преобразуват, сливат. Това говори, че промяната има своите измерения и своите граници.

Промените при позитивно развиващи си организации се осъществяват с привличане на нови инвеститори, на високо квалифицирани специалисти, подобряване условията на работа и квалификацията на вече наетите служители, преструктуриране на отдели и сектори на дейност. Такива промени водят до повишаване на морала, подобряване на вътрешните диалози и като цяло се приемат добре от служителите. Често обаче промените, особено в условия на криза, са от противоположния тип – те изискват „свиване“ на компанията и водят до стрес на служителите, което повишава трудностите пред ръководството да комуникира с тях.

Ш. Холц [7] счита, че планираната промяна следва да започне със създаване от страна на ръководството сред служителите на усещане за необходимост и спешност на промяната. Те трябва да бъдат информирани и за визията на ръководството, за това накъде то води компанията. Естествено, служителите желаят да чуят, че посоката е ясна и е към едно по-добро бъдеще. Без визия, а само с планове и директиви, промяната не е гарантирана. Но визията трябва да бъде доведена до знанието на всички служители, а висшите мениджъри трябва да са готови да преведат процеса на промяна през различни нива на приемане от страна на различните служители. Например, при сливането на Glaxo SmithKline, специалистите по комуникация са наблюдавали различни фази – от отхвърляне/отричане на промяната, през объркване, гняв, избягване на проблема, през приемане, облекчение до доверие и ентусиазъм [8]. По отношение на комуникацията на промяна, Смит препоръчва 6 основни ключови момента [9]:

1. Трябва да се чуе от прекия началник, лице-в-лице

2. да се провеждат регулярни срещи

3. да се установят мрежи от хора

4. да не се спекулира с информацията

5. да се търси обратна връзка от хората

6. да се комуникира, комуникира и комуникира

Ефективни техники на комуникация на ниво мениджър

Ръководителите на всяка организация, в която има наети работещи, се изправят пред непрекъснати проблеми за това как най-ефективно да протича общуването със служителите и между тях самите. Организационните промени често са едно от най-големите предизвикателства пред мениджърите – служителите не се съпротивляват срещу самата промяна, а срещу свързаната с нея несигурност – страх за работното място и съмнения ще намерят ли реализация в променената среда. Ефективната комуникация за промяна следва да вземе предвид тези страхове, а от мениджърите се очаква да вземат адекватни решения и да ги проведат – да информират своите служители за промяната и заедно с тях да улеснят нейното осъществяване и утвърждаване [10].

Важно е да се направи основна разлика в това, че не трябва да се мисли само как ще тече информация отгоре – надолу (от страна на управляващите към изпълняващите), а и в обратната посока. Също така е от значение да се установят ясни правила и норми на общуване между различните структури на организацията.

Трябва още да се има предвид, че в служебните характеристики на някои позиции общуването с хора от и извън организацията може да бъде основна част от служебните задължения, докато при други въобще да няма такива задължения. Тези хора не бива и не могат да бъдат слагани под общ знаменател “служители”.

Нека изясним, че припознаваме три нива на мениджмънт: 1. Висш мениджмънт или президент и собственици; 2. Мениджмънт на ниво член на Борд или Съвет, както и генерални директори; 3. Изпълнителен мениджмънт. Именно собственикът или най-висшият мениджър е този, който трябва най-добре да управлява своето и на другите членове на управата време. От него зависи скоростта на вземане на решенията и точността на тяхното изпълнение. Мениджърите на ниво членове на Борда на компанията носят индивидуална и споделена отговорност за нейната работа и за диалога със служителите. Тяхната роля е да съветват и подкрепят висшия ръководител в стратегическите решения, но и да направляват изпълнителните мениджъри в съответните отредени им сектори.

Сред приоритетните изисквания за добър мениджмънт са: гарантиране на висока скорост на движение на информацията вътре в организацията, съвършено планиране, отлично управление на времето (time management), мотивиране на служителите, контрол и постоянен преглед на актуалността на плановете.

Високата скорост на движение на информацията вътре в организацията е изискване, което вече е осъзнато от преобладаващия брой организации. Може да се прогнозира, че положението на служителя на служебната стълбица ще бъде до голяма степен в зависимост от неговите умения да борави с информация, като възможно най-бързо я превръща в средство за постигане на нови икономически и социални предимства, в нови продукти и услуги [11]. Същото следва и за техническите умения да се борави с техниката за пренос и съхранение на информация.

За необходимостта от осъвършенстване на планирането се пише често и много. Тук ще се ограничим с един пример, който би могъл да бъде добра основа за стратегическо планиране. Свежда се до избора на системата за оценяване на разходите и на печалбите и се основава на метод за оценка на стойностите в портфолиото на компанията, разработен от „Бостън Кънсълтинг Груп“ (Boston Consulting Group – BCG) още през 70-те години на миналия век [12].

Според BCG, инвестиционните направления на една компания могат да бъдат в четири области: . „ (Cash cows) – компанията има голям пазарен дял в дадена област; „Дойните крави“ дават добра възвращаемост, издръжката им не струва много, но все пак темпото на нарастване в тази област е ниско; 2. „Звезди“ (Stars) – компанията е определила области, в които увеличава пазарния си дял и инвестира с цел да ги превърне в „дойни крави“; 3. „ Проблемни деца“ (Problem children) – те предлагат потенциално висок растеж, но все още имат много малък пазарен дял. Потенциално могат да бъдат превърнати в „звезди“, но решението за вливане на инвестиции е трудно и рисково; 4. „Кучета“ (Dogs) – отдели на компанията с малък бизнес във влошаваща се среда. Целта е да се сведат до минимум или изобщо да се закрият.

Задачата на мениджърите е да решат в кои от тези направления да позиционират най-подготвените служители, къде е необходимо да се подсили наличният състав, в кои области да се инвестира, а къде следва да се планира свиване на дейностите, с водещото след себе си съкращаване на работни места.

Отлично управление на времето (time management)

Крогеръс и Чепелер се позовават на една формула, която наричат „Матрицата на Ейзенхауер“ [13], съгласно която решенията могат да бъдат:

– Важни спешни (изпълняват се веднага)

– Важни не спешни (не се изпълняват веднага но се решава кога да бъдат изпълнявани)

– Неважни спешни (делегират се на сътрудник)

– Неважни не спешни (изпълняват се по-късно, т.е. по същество последни).

Добрият мениджър ще започне с определяне на характера на задачите за деня и едва тогава ще пристъпи към тяхното решаване. Ще реши и кога най-късно да пристъпи към важните но не бързи решения преди те да са се превърнали в спешни.

Милиардерът Уорън Бъфет е препоръчвал за най-добро планиране на времето да се изготви списък на всички задачи, които трябва да бъдат изпълнени през деня. Да се започне със задачата, заемаща първото място в списъка и едва след нейното завършване да се пристъпи към следващата задача.

Добрият мениджър мотивира своите служители. Всъщност, мениджърът е потенциално най-добрия мотиватор за служителя. Това обаче може да бъде постигнато в условия на позитивна среда, на уважение и зачитане на мнението на служителите. Мениджърът дава личен пример, изяснява очакванията на служителите, проявява гъвкавост пред предстоящите промени [14].

Мотивирането на служителите включва както инициативи, така и позитивни намеси. То не е самоцел, а важно средство за приобщаване на служителите към организацията и за тяхното стимулиране (освен чрез щатната таблица).

Мотивираните служители се чувстват членове на екипа, допринасят за позитивна работна атмосфера, мотивират колегите си, способни са да предлагат добри решения на възникващите проблеми, могат да отделят допълнително време и способности за изпълнение на спешни и важни задачи, развиват в себе си лични цели и амбиции и се стремят да се запазят и дори издигнат в компанията, издигат имиджа на самата организация. От друга страна, немотивираните служители влияят негативно на тези около тях, не се явяват редовно на работа, напускат безпричинно, не ценят името и имиджа на компанията и го проявяват [15].

С какви средства за мотивиране на служителите разполага добрият мениджър. Вече подчертахме, че той дава личен пример, но е необходимо да добавим, че за целта самият мениджър следва да развива в себе си необходимите качества. В съзнанието на служителите той трябва да стимулира усещане за респект. Но за целта трябва да доказва с дела, че държи на думата си и на поетите ангажименти. При срещата си с него те трябва да чуват позитивни изрази, например: „Вярвям във Вашите възможности“, „Вие бяхте прав“ [16].

Мениджърът не трябва да допуска работещите при него да усещат стрес. Това снижава морала, демотивира, предизвиква здравни проблеми – все неща, които не се вписват в интересите на собственика или мениджъра.

Сред методите за повишаване на мотивацията е и доброто планиране, за което стана дума по-горе, но също така и постоянният преглед на актуалността на плановете. Работещите трябва да са уверени, че плановете се изпълняват, че те имат личен принос в това отношение, че могат да очакват материални придобивки или морални стимули. Ш. Холц препоръчва: „Лидерите трябва да отворят вратата пред служителите, за да могат да обновят процесите и методите на работа, които подкрепят промяната в тяхната работа без да са затруднени или спъвани от стария начин на работа“ [17].

В крайна сметка, каквото и да прави един специалист по комуникации, не може да избегне най-важното. Той през цялото време следва да знае какви са неговите цели и конкретно формулирани задачи и да преследва тяхното изпълнение.

Служителят по вътрешни комуникации е този, който най-добре може да съдейства на ръководството да планира комуникационните действия по време на отделните фази на промяната. Като такива фази се открояват най-вече началото, самият процес, краят на промяната.

Най-важен канал за комуникация със служителите е този „лице-в-лице“, следван от електронните средства като имейла и вътрешната телевизия, информационните табла, събранията на служителите, печатните материали, телефонните разговори, провеждането на информационни кампании. Важността им варира според мащабите, дейността и целите на организацията.

Необходимо е да се внимава и да се постигне баланс – ако се обърне твърде много внимание на каналите и правилата за общуване, може да се загуби от съдържателния аспект на общуването. Също така, това може да разсее хората от техните обичайни останали задължения и да ги превърне в изпълняващи планове за общуване, вместо изпълняващи планове за работа, т.е. служебни ангажименти.

Безспорно, комуникацията със служителите е от изключителна важност за общите комуникации на организацията. Независимо каква криза може да възникне и дали тя ще бъде онлайн или офлайн, ако служителите на една организация имат подготовка да реагират, чувстват се уверени и работят като екип, то ситуацията има много по-голям шанс да подлежи на овладяване. Особено като се има предвид, че благодарение на онлайн пространство всяка офлайн криза намира своето онлайн проявление с висока скорост и по множество канали, то комуникацията с потребителите става все по сложна. След като разгледахме подробно основни техники за комуникация със служителите, обръщаме вниманието си към основните тактики за комуникация с потребителите.

Днес комуникацията се промени, от монолог тя се превърна в диалог и това благодарение на технологичните иновации, на които ставаме свидетели всеки ден. „Двупосочната улица“, с която Айви Лий сравнява ПР професията вече е факт. Специалистите по комуникация всеки ден се срещат с потребителите, с техните мнения, препоръки, оплаквания. Не само компаниите генерират съдържания, голяма част от него е създадено, именно от тези потребители.

На пръв поглед нещата изглеждат изключително прости, но в действителност промените са фундаментални по отношение на управлението на комуникациите между една организация и потребителите, с които комуникира и от които зависи нейният успех или провал. Всеизвестно е, че преди появата на онлайн каналите за комуникация общуването между компанията и нейните публики ставаше основно чрез посредничеството на традиционните медии – преса, радио, телевизия. И в този процес на комуникация едната страна, потребителите заемаха относително пасивна роля на получатели на информацията. С появата и навлизането на новите технологии можем да кажем, че пасивността на получателя вече не е реалност, защото сред основните предимства на интернет са интерактивността, децентрализацията, неограничеността, ниската цена и  потребителският контрол [18].

Възможността да се достигне до повече хора е факт, както и да се комуникира с тях в диалогична форма, но трябва да се осъзнае, че публиката в интернет е разнородна и достигането до тези хора не е толкова лесно, то трябва да бъде добре обмислено, анализирано и планирано. Днес живеем в „епохата на вниманието“ и във времето, където за „оръжие и щит“ се използват онлайн медиите.

Всичко това доведе и до промяна в комуникациите по време на криза, тук се появява един процес, който е последователен и всеки един етап от него е важен. Комуникацията с хората трябва да бъде преди, по време и след кризата, това условие е важно, защото то може да помогне за предотвратяване или по-лесно справяне с кризисната ситуация.

Всяка кризисна ситуация изисква адекватни комуникации, чиято основна цел е да намалят ефектите от кризата [19]. Отличителната черта на кризисния мениджмънт са именно кризисните комуникации: диалогът между компанията и потребителите преди, по време и след кризата.

Преди кризата

В този период едно от най-важните неща е да се прави мониторинг на онлайн средата и да се следи обстановката- кой, кога,къде и какво говори. Една голяма част от онлайн кризите са тлеещи, т.е имат предупреждаващи сигнали и ако организацията успее да ги види и разчете, то това би помогнало за предотвратяване или подготвяне на план при възникнала криза. Изискванията са всяка корпорация, фирма, неправителствена организация предварително да е подготвила план за осъществяване на комуникации по време на криза. Важно е да се определят ключовите фигури за реализиране на плана, да се провеждат определени тренировки като се извърши симулация на кризата с помощта на компютърните технологии [20]. Друга особеност за този е план е, че той трябва да бъде гъвкав и лесно да се адаптира към различните кризисни ситуации. Една част от компаниите създават сайтове, които ги активизират по време на криза. Предлагат се различни данни , които биха били полезни за хората- спешни телефони, извънредна и актуална информация за ситуацията, официалната позиция на мениджърския състав, видео връзка и директно излъчване на пресконференции.

Създаването на връзки с лидери на мнение е един от основните уроци, които ни оставя Едуард Бернайс. Днес прилагайки го в този етап от комуникационния процес, компаниите могат само да спечелят, т.е изграждайки доверие и добри отношения с хората, които имат влияние в онлайн средата, могат да разчитат на тяхното съдействие при кризисна ситуация. Те ще споделят информацията, която компанията иска да достигне до хората, ще изкажат своето мнение и могат да „обърнат монетата“ от другата страна.

Три стъпки са важни за този период:

1. Слушане.

  • Мониторинг и сканиране

Да слушат и да чуват какво хората говорят за тях и техните продукти е една от успешните тактики за предотвратяване или подготвяне за комуникационна криза. Днес все повече хората споделят мнение, критикуват, разказват истории , предлагат решение за проблемите. Затова всяка една информация трябва да се следи, колкото и трудно да е това, защото тя би могла да бъде рискова. Създават се инструменти, които да помагат на ПР експертите и маркетолозите да следят как организацията се справя в онлайн средата [21].

2. Подготовка

  • Обновяване и проверка

Кризисният план трябва да бъде постоянно променян и допълван с нови данни и периодично тестван.

3. Въвличане

Да се общува с аудиторията още преди възникването на събитието. Да не се разчита, че тя може да бъде спечелена по-късно, когато всичко е пропаднало. Инициативата да бъде в ръцете на организацията [22].

  • Създаване на връзки и участие в диалог. Създаването на връзка с потребителите, които са в онлайн пространството и участие в диалог с тях ще помогнат за изграждането на доверие в компанията, което ще помогне при възникване на криза.

Организациите трябва да присъстват в онлайн пространството- да имат корпоративен сайт, корпоративен блог, да бъдат там, където са нейните публики. Експерти и изследователи са единодушни, че контролът върху информацията при криза е от първостепенно значение.

По време на кризата

В този етап има едно общоприето правило да се активират комуникациите в онлайн каналите 15 минути след възникването на кризата.

1. Отговор.

Интернет преосмисля и времето като решаващ фактор за преодоляването на първите ефекти от удара на кризата

  • Бързина. Онлайн медиите налагат бързо реагиране и скъсяват времето за отговор. Днес става въпрос за минути, а не за часове или ден, както при традиционните медии, в онлайн средата всичко се случва сега и на минутата. Често потребителите получат информацията от неофициални източници- блогове, социални мрежи и след това от официални институции.
  • Присъствие. Компаниите и техните отговори трябва да бъдат там, където се развива действието. Възможността за двустранната комуникация е важна стратегия не само за контролирането на информацията, но и намаляването на социалното напрежение по време на кризата.
  • Откритост и точност. С появата на социалните медии компаниите повече от всякога трябва да бъдат откровени. Те трябва да покажат, че няма какво да крият и са готови да отговорят на всякакви въпроси и да предоставят точна информация по всяко време. Всичко това би помогнало потребителите да повярват на организацията.
  • Компаниите трябва да разговарят като хора, а не като институции. Потребителите имат нужда от човешки същества, а не от служители. Общуването се е променило, те искат отношение, внимание и съпричастност, а не трудни за разбиране термини и делово комуникиране. Комуникацията в онлайн средата често е неформална, този стил трябва да се запази и при кризисните комуникации- да бъдат създадени видео връзки с мениджърите на компаниите.
  • Търсене на помощ за споделяне на информация от лидерите на мнение. В този етап тези блогъри или хора, част от социалните мрежи могат да доведат до промяна в поведението и нагласите на засегнатите страни. Блогърите, които изказват своята гражданска позиция имат много по-голямо влияние от журналистите. Това е провокирано от два основни факта, единият, че медиите често обслужват нечий личен интерес и другият е, че компаниите понякога не смятат за необходимо да се обърне внимание на даден проблем. Тогава хората се доверяват именно на тази трета страна в комуникацията.

Ако компаниите са комуникирали с потребителите преди настъпването на кризата,имали са активно присъствие в онлайн средата, разпознали са лидерите на мнение и са създали добри отношения с тях, всичко това ще помогне при действията по време на кризата.

След кризата

След кризата всяка организация навлиза в период на бавно възстановяване . Бързината, с която организацията се връща към своята ефективност отпреди да настъпи кризата, е един от признаците, че мениджмънта се е справил с нея. Освен, че нарушава естествения ритъм на организационната дейност, кризата често разрушава и ценности, намалява доверието, изградено между компаниите, институциите и техните публики. Поемането на социална отговорност е само едно от задълженията за връщане на доверието.

1. Продължаване на комуникацията

  • Оценка и анализ. Необходимо е да се направи оценка как са се справили специалистите по кризисен мениджмънт с възникналия проблем. Социалните медии дават добра основа за анализ на случилото се и отбелязване на плюсовете и минусите на приложения кризисен план.
  • Последваща комуникация с потребителите. Продължаване на взаимодействие с потребителите след кризата и осигуряване на информация за действията на компанията.
  • Възстановяване на репутацията. Целенасочени действия от страна на организациите, които да достигнат до потребителите, за да се възстанови доверието.
  • Продължаване на мониторинга, защото всичко може да започне отначало.

Този етап не трябва да се пренебрегва, защото друга важна особеност на онлайн кризите е, че всички публикации по време този период продължават да бъдат факт и не само това, да са достъпни за всички, дори и тези, които не са били част от този проблем. Ако при традиционните медии тази част от историята може да бъде скрита или забравена, интересна и достъпна само за хора, които проявяват интерес и търсят в архивите на медиите, то днес в онлайн средата това е невъзможно. Когато човек потърси информация за дадена организация, независимо дали от бъдещи партньори, журналисти или потребители, обикновено на първите позиции излиза този кризисен период, което може да доведе до негативни последствия за компанията.

Един от основните изводи е, че кризисната ситуация е решителен период, в който определена организация трябва да докаже, че действията й отговарят на предварително заявените цели и мисия. Трябва да е подготвила своите служители, които после да въвлече в процеса на решаване на проблема. В същото време е задължена да защити името си и репутацията и да демонстрира готовност пред обществото за поемане на определена социална отговорност и покаже загриженост за другите [23].

Цитирани източници:

[1] Маринов, Р. (1999). Кризисен мениджмънт. София: НБУ, 13.

[2] Stander, I. (2011). Effective Use of Social Media in Crisis Communication: Recommendations for Norwegian Organizations. [Dissertation]. University of Leeds, September, p. 5.

[3] Пак там.

[4] Доулинг, Г. (2005). Създаване на корпоративна репутация. София: Рой комюникейшън, 278.

[5] Holtz, S. (2004). Corporate Conversations – A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communications. New York: Amacom, p.35.

[6] Argenti, P. A. (2010). Corporate Communication. New York: McGraw-Hill/Irwin, pp. 10-15.

[7] Holtz, S. (2004). Corporate Conversations – A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communications. New York: Amacom, pp.167-169.

[8] Smith, L., and P. Mounter. (2010). Effective Internal Communication. Kogan Page, Limited, London Charted Institute of Public Relations, pp. 175-176

[9] Smith, L., and P. Mounter. (2010). Effective Internal Communication. Kogan Page, Limited, London Charted Institute of Public Relations, p. 181

[10] Христова, Е. (2012). Комуникациите и организацията в 21. век. София: Рой Комюникейшън, 146-158.

[11] Cortada, J. W. (2011). Information and the Modern Corporation. MIT Press Essential Knowledge Series, Massachusetts Institute of Technology, p. 139.

[12] Krogerus, M., and R., Tschappeler. (2011). The Decision Book – Fifty models for strategic thinking. London: Profile Books Ltd., pp.14-15.

[13] Krogerus, M. and R., Tschappeler. (2011). The Decision Book – Fifty models for strategic thinking. London: Profile Books Ltd., pp.10-11.

[14] Diamond, H. and L. E. Diamond. (2010). Perfect Phrases for Motivating and Rewarding Employees. New York: McGraw-Hill, p.1.

[15] Diamond, H. and L. E. Diamond. (2010). Perfect Phrases for Motivating and Rewarding Employees. New York: McGraw-Hill, pp. 4-5.

[16] Diamond, H. and L. E. Diamond. (2010). Perfect Phrases for Motivating and Rewarding Employees. New York: McGraw-Hill, pp.22-23.

[17] Holtz, S. (2004). Corporate Conversations – A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communications. New York: Amacom, p.168.

[18] Бошнакова, Д. Политическите комуникации в мрежата 2.0. София: НБУ, Годишник на департамент.

[19] Маринов, Р. (1999). Кризисен мениджмънт. София: НБУ, 38.

[20] Маринов, Р. (1999). Кризисен мениджмънт. София: НБУ, 39.

[21] http://www.jivesoftware.com/about/companies/filtrbox. Пример за инструмент за мониторинг на онлайн средата.

[22] Маринов, Р. (1999). Кризисен мениджмънт. София: НБУ, 40.

[23] Маринов, Р. (1999). Кризисен мениджмънт. София: НБУ, 42.

Библиография

1. Доулинг, Г. (2005). Създаване на корпоративна репутация. София: Рой комюникейшън.

2. Данкова, Д. 2012). Онлайн кризи 2.0. Годишник 2012, департамент „Масови комуникации“, София: НБУ.

3. Котлър, Ф. и Каслионе, Джон. Хаотика. (2009). Мениджмънт и маркетинг в епохата на турболентността. София: Локус Пъблишинг.

4. Маринов, Р. Кризисен мениджмънт. София: Нов български университет, 1999

5. Христова, Е. (2012). Ефективни техники за комуникация при криза и промяна. Годишник 2012, департамент „Масови комуникации“, София: НБУ.

6. Христова, Е. (2012). Комуникациите и организацията в 21. век. София: Рой Комюникейшън.

7. Argenti, P. A. Corporate Communication. McGraw-Hill/Irwin, New York, 2009

8. Coombs, W. Timothy. Ongoing (2011). Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding. SAGE.

9. Cortada, James W. (2011). Information and the Modern Corporation. MIT Press Essential Knowledge Series, Massachusetts Institute of Technology.

10. Diamond, Harriet and Diamond, Linda Eve. (2010). Perfect Phrases for Motivating and Rewarding Employees. New York: McGraw-Hill.

11. Fearn-Banks, Kathleen. (2010). Crisis Communications: A Casebook Approach. Taylor & Francis.

12. Holtz, Shel. (2004). Corporate Conversations – A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communications. New York: Amacom.

13. Krogerus, Mikael and Tschappeler, Roman. (2011). The Decision Book – Fifty models for strategic thinking. London: Profile Books Ltd.

14. Smith, Lyn and Mounter, Pamela. (2010). Effective Internal Communication. Kogan Page, Limited, London: Charted Institute of Public Relations.

15. Stander, I. (2011). Effective Use of Social Media in Crisis Communication: Recommendations for Norwegian Organizations. [Dissertation]. University of Leeds, September.

Post a Comment

Your email is never published nor shared.

You may use these HTML tags and attributes <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

  • Научното електронното списание „Реторика и комуникации” започва да се издава като част от дейностите по проект № 167 от 2011 г., НИС, СУ „Св. Климент Охридски” „Особености на академичната комуникация в интернет (Уеб 2.0): писане и публикуване в научни електронни списания”.
  • Meta