Управлението на организационната идентичност чрез инструментариума на новите медии

Яница Димитрова

Абстракт: В статията се аргументира значението на новите медии (Web 2.0; Web 3.0) за компетентното управление на организационната идентичност.

Разглежданият проблем е значим, защото в динамичните условия на съвременната бизнес среда, обусловена от промяна на същността на организацията, именно постигнатата от членовете на компанията организационна идентичност е предпоставка за поддържане на позитивна корпоративна репутация, която е необходима за успешното развитие на организацията.

Създаването, управлението и промяната на организационната идентичност се осъществяват чрез организационната комуникация и управленските комуникационни практики, които все повече акцентират на предимствата на новите медии. В статията са представени характеристиките на новите медии и възможностите, които предлагат, за да бъдат прилагани успешно в оформянето и поддържането на конструкта на организационната идентичност. Подчертава се необходимостта в процеса на конструирането и реконструирането на организационната идентичност да бъдат въвлечени ключовите стейкхолдъри на компанията – служители, клиенти, групи по интереси и представителите на топмениджмънта, които чрез интерактивно общуване да оформят основните характеристики на конструкта.

По примера на реална българска фирма са представени предложения за управление на организационната идентичност в контекста на проблематиката, разглеждана в статията.

Ключови думи: организационна идентичност, организационна комуникация, управленска комуникация, нови медии, автокомуникация, корпоративна репутация

Yanica Dimitrova -Management of organizational identity through new media tools

Abstract: The article argues the importance of the new media / Web 2.0; Web 3.0 / for competent management of organizational identity.

The problem addressed is significant because the dynamic conditions of the modern business environment, driven by the change of the nature of the organization, it is achieved by the members of the company’s organizational identity. The organizational identity is a prerequisite for maintaining a positive corporate reputation, which is necessary for the successful development of the organization.

Creating, managing and changing of the organizational identity, is run through organizational communication and management communication practices that increasingly emphasize the advantages of the new media. The article presents the characteristics of the new media and the opportunities offered to be applied successfully in the design and maintenance of the construct of organizational identity. The need in the process of construction and reconstruction of the organizational identity is to involve key stakeholders of the company – employees, customers, groups of interests and representatives of top management who, through interactive communication, to form the main features of the construct.

On the example of real Bulgarian companies submitted proposals for the management of organizational identity in the context of the issues considered in the article.

Keywords: organizational identity, organizational communication, management communication, new media, autocommunication, corporate reputation

Въведение

Съвременната социална и бизнес среда е белязана от глобализацията, която повлиява всички нейни аспекти. При липсата на икономически граници, в условията на глобална конкуренция и набор от възможности и предизвикателства, които рефлектират върху организацията е необходимо създаването и успешното управление на конструкти като корпоративната култура, организационната идентичност, имиджът и корпоративната репутация. Това налага наличието на иновативна и ефективна комуникационна политика, подсигуряваща възможността на организацията да комуникира с различни групи стейкхолдъри, да подпомага взаимното разбиране и да насърчава сътрудничеството с цел повишаване на конкурентоспособността й (CastellsM. , 1996).

Целта на настоящата статия е да разкрие значението на конструкта на организационната идентичност за успешното развитие на съвременната организация и възможността му за управление в условията, предопределени от Web 2.0., чрез които да посрещне предизвикателствата, които налага и Web 3.0.

Произтичащите от целта задачи са: кратък обзор на литературата, свързана с дефинирането на организационната идентичност, значението й и връзката й с топмениджмънта и стейкхолдърите на компанията (вътрешни и външни); основната роля, която заемат организационните комуникации в процеса на създаването и управлението й, както и възможността за управлението й с помощта на социалните медии.

Въз основа на примера на реална българска фирма са представени предложения за управление на организационната идентичност в контекста на проблематиката, разглеждана в статията. Използваните методи са изследване на случай (casestudy), контент анализ и анкетно проучване.

Теоретична обосновка

Организационната идентичност, най-общо, може да бъде дефинирана като „теорията, формулирана от членовете на организацията по отно­шение на разбирането кои са те” (като организация) [1].

Основната теза, предпоставяща началото на научния подход за изследване конструкта на организационната идентичност е, че той се състои от централните, отличителните и трайните характеристики на организацията, детерминирани от членовете й (Albert and Whetten, 1985). За целта на настоящото изследване ще приемем перспективата на Балмър (Balmer, 2001), съгласно която характеристиките на организационната идентичност се разбират като комплексни, променливи, хетерогенни. Така постулирано, организационната идентичност се разглежда като конструкт, който не е устойчив, а се намира в процес на развитие (evolving). Тезата на Балмър кореспондира и с други съвременни изследвания, според които организационната идентичност е по-флуидна, с по-малко централни и отличителни характеристики, подпомагаща адаптацията на организацията в условията на неустойчивост на окръжаващата я среда и оказвания от нея натиск (Corley, 2004: Dutton and Dukerich, 1994). Но в същността на конструкта на организационната идентичност е заложено и поддържането на последователността й, т.е.тя трябва да бъде управлявана по начин, който насърчава едновременно контюинитета и промяната (Brown and Eisenhardt, 1997).

Организационната идентичност е свързана с процесите на „sensemaking” и „sensegiving” (Weick etal. 2005), както и със стратегията на организацията (топмениджмънта) и с корпоративната култура (членовете на организацията). Конструктът е пряко зависим и от перцепциите на външните стейкхолдъри по отношение на организационната същност.

Идентичността на организацията не е едноизмерна, а има многопластов характер. Наборът от идентичности трябва да бъдат управляван с цел да не се получава несъвпадение между тях.

Притежаваните от компанията идентичности са:

Актуална (ActualIdentity) – настоящият статус на организацията – собствеността й, управленският стил, организационната структура, пазарите, на които осъществя­ва бизнес дейността си, продуктите и услугите, които предлага, конкурентните й предимства. В рамките на тази идентичност откриваме и набора от ценности, кои­то споделят членовете на компанията (служителите и мениджмънта).

Комуникирана (CommunicatedIdentity) – чрез контролираните комуникации на компанията – реклама, спонсорство, ПР, и от неконтролираните – грейпвайн, коментари на ин­формация, предоставяна от медиите, и пр.

Формулирана (ConceivedIdentity) – има пряко отношение към корпора­тивния имидж, корпоративната репутация и корпоративния брандинг, т.е. към перцепциите на различните групи стейкхолдъри по отношение на компанията.

Идеална (IdealIdentity), проявяваща се в най-доброто позициониране на организацията на пазарите, на които функционира в определена времева рамка. Идеалната идентичност се основава на стратегическото планиране и на организационните възможности в условията на висококонкурентната биз­нес среда.

Желаната идентичност (DesiredIdentity) представлява визията на лидерите на организацията за бъдещото й развитие. Най-често е подкрепена от изслед­вания и анализи на бизнес средата, в която компанията реализира своята дейност (Balmer, 2001).

В идеалния случай идентичностите трябва да се намират в хармония помежду си. Необходимо е отчитането на факта, че различните типове идентичност са повлияни от различните групи стейкхолдъри.

Необходимо е да отбележим и фактът, че организациите притежават набор от идентичности – т.нар. мултиидентичности – по професионален признак, по географски, екипен, съгласно организационната структура. Ефективният мениджмънт изисква насърчаването и компетентното управление на мултиидентичностите, защото този тип организации са много по-адаптивни, с по-гъвкави стратегии и съответно – с по-висока степен на конкурентоспособност.

Съществено за създаването и управлението на конструкта на организационната идентичност е, че се осъществява чрез организационната комуникация. Комуникацията конструира организационната реалност, опосредства взаимодействието между всички стейкхолдъри на компанията, между топмениджмънта и стейкхолдърите. Именно организационната комуникация свързва организационната идентичност с корпоративната идентичност, имиджа и корпоративната репутация, които са обхванати от корпоративната култура. Управлението на организационната идентичност, чрез комуникацията, е пряко свързано с тенденцията за интеграция на комуникацията чрез консистентността на посланията, отправяни към вътрешните и външните стейкхолдъри на организацията, както и с концепцията за автокомуникация – организацията комуникира същността си със своите вътрешни стейкхолдъри не само с помощта на вътрешноорганизационната комуникация, но и чрез комуникационните програми, насочени към външните стейкхолдъри. В условията на непрекъснат диалог със заобикалящата я среда, организацията утвърждава своята идентичност (ChristensenandAskegaard, 2001).

Комуникационните програми за управление и промяна на организационната идентичност могат да използват успешно възможностите, които предоставят новите медии (Solis & Breakenridge, 2009; Giannini, 2010).

Необходимо е новите медии, заедно с традиционните комуникационни канали, да се превърнат в основен инструмент за управление на организационната идентичност, който представлява съучастието на мениджмънта на компанията, на вътрешните и на външните стейкхолдъри в диалога и поставя нови предизвикателства пред топмениджмънта, комуникационните експерти, специалистите по УЧР, и пред самата организация, които са свързани и с промяна на корпоративната култура.

За да не настъпи объркване е необходимо да упоменем, че за целта на настоящото изследване ще разгледаме „социалните медии”, които са субсистема на „нови медии”, т.е. блоговете, wiki приложенията, подкастите и уебкастите (podcasts andwebcasts), фото и видео споделяне, социалните мрежи, микроблоговете, виртуалните светове форумите и пр., които подпомагат взаимодействието и интерактивността на стейкхолдърите за поддържане на корпоративния имидж, идентичността и репутацията на компанията, за достигане до нови пазари и аудитории, за подобряване на вътрешно и външноораганизационните комуникационни програми. Ще разгледаме интернет, интранет и екстранет („нови медии”) като територията, на която се реализира интеракцията между компанията и нейните стейкхолдъри и във връзка с това е необходимо да упоменем добилия популярност термин Web 2.0 [2], който се използва с цел диференцирането на новия подход към споделянето на информация и управление на знанието. Характерно за Web 2.0. компаниите е, че овластените са крайните потребители.

Социалните медии проникват в комуникационната политика на организацията на три нива – социално, дискурсивно и техническо (Hearnetal., 2008). Социалните медии са интерактивни и колаборативни, при тях комуникацията е непрекъсваем и безкраен процес, чрез който се минимизират време-пространствените ограничения (Mersham, Theunissen, & Peart, 2009). Според Солис и Брекенридж (2009), социалните медии преобръщат комуникацията, използвайки комуникационен модел „от много към много”, чрез демократизирането на съобщенията, промяната на ролята на участниците в комуникационния процес и на всичко, което подпомага свободното протичане на комуникацията . Най-общо, социалните медии са дефинирани от Джанини /2010/ като „всички сайтове, в които участниците могат да създават, публикуват, контролират, критикуват, оценяват и взаимодействат с онлайн съдържанието ” [3].

Приносът на социалните медии за организацията е с двоен ефект. Той има практическа функционалност – намираща израз в комуникацията и управление на знанието –функция, която подпомага постигането на ангажимент към организацията и успешното осъществяване на целите и задачите й – чрез насърчаване на многопосочното взаимодействие и сътрудничество между членовете на организацията.

Предимствата от прилагане на новите медии за служителите се изразяват в това, че оказват положителен ефект при улесняване осъществяването на вертикалната и хоризонталната комуникация, чрез премахване ограниченията в общуването и обмяната на информация между отделите и различните подразделения на компанията. Служителите могат много по-ефективно да вземат решения, да споделят мнения, да формират екипи, да бъдат по-креативни и иновативни. Двупосочната комуникация и обратната връзка са значително улеснени, многопосочността на информацията и комуникацията подпомагат и повишаването на ангажимента към организацията. Служителите общуват много по-лесно не само помежду си, но и с представителите на топменджмънта, с клиенти, с доставчици. Новите медии са приложими и при реализиране на уеб базирани обучения.

Отговорността на топмениджмънта нараства – изискванията за консистентност между думи и дела, за прозрачност на политиките на организацията – се повишават. Чрез мониторинг на публикациите могат да бъдат идентифицирани различните нагласи и потребности на служителите по отношение на работата и на организационната реалност. Новите медии успешно могат да бъдат използвани и в програмите за реализиране на планирана организационна промяна.

Проведено през 2013 г. проучване на TowersWatsonChangeandCommunicationsROIsurvey разкрива, че 56% от служителите – респонденти, използват новите медии като част от вътрешноорганизационната комуникация за да създават общности, чрез които се повишава чувството, че служителите и лидерите на организацията са единни, споделят предизвикателствата и възнаграждения. Никола Къл (NicolaCull) директор Комуникация и управление на промяната за TowersWatson, подчертава, че чрез използването на новите медии се повишава ангажимента на членовете на организацията по отношение на взаимодействието, корпоративната култура, ценностите на организацията и на конкурентоспособността. Използването на новите медии в организационни условия ще се повишава с цел креативната комуникация на съобщенията до ключовите стейкхолдъри [4]. С нарастване броя на виртуалните организации, флексибилното работно време, работата от дома и временната заетост, новите медии ще се превърнат в основен аспект на комуникационната стратегия на организацията.

Външните стейкхолдъри, чрез новите медии, придобиват много по-обстойна информация за продуктите, услугите и политиките на организацията, имат възможността да общуват директно с членовете й, да споделят мнения и да дават предложения. Едновременно с това могат да бъдат изследвани и техните нагласи по отношение на организацията и да бъдат преформулирани посланията, които продуктите и услугите на компанията отправят към тях. В рамките на интерактивното общуване могат да се появят нови идеи и решения по отношение на продуктите и услугите, предлагани от компанията, които да бъдат свободно дискутирани и съответно въведени. Важно е да отбележим, че подценяването от страна на компаниите на коментарите онлайн по отношение на тяхната същност, на предлаганите продукти и услуги е твърде пагубно за репутацията им, а от там и за тяхната конкурентоспособност.

Умението на членовете на организацията да комуникират с външните стейкхолдъри, допринася за повишаване на лоялността на клиентите спрямо компанията.

Важно е да подчертаем, че организационната идентичност не е напълно подчинена нито на имиджа, нито на корпоративната култура, а се проявява като резултат от динамиката на процесите, осъществявани при взаимодействието на имиджа и на културата на организацията [5]. Корпоративната култура, в случая, е вътрешното самоопределяне на организацията, а имиджът включва и външните перцепции – тези на външните стейкхолдъри – по отношение дефинирането на организационната същност. В динамиката, съществуваща при взаимодействието им същността на организацията непрестанно се конституира. Казаното отново подчертава, че е необходимо наличието на интеграция между съобщенията, отправяни към всички стейкхолдъри на компанията, с цел подсигуряването на обратна връзка, която служи като коректив на организационната идентичност.

Ролята на топмениджмънта в процеса на дефиниране на идентичността на организацията е основна, тъй като именно ръководството на компанията представя основните й характеристики, които да бъдат възприети от членовете на организацията и чрез тях да бъде пресъздавана организация­та. Организационната идентичност е въплътена в мисията и визията на организацията, които са дефинирани от организационните лидери. Лидерите на организацията, чрез осъществяваните комуникации и хармониращото с тях поведение трябва да проектират идентичността спрямо всички стейкхолдъри на компанията. В процесите, свързани с поддържането на организационната идентичност, служителите би трябвало да бъдат съучастници. Тъй като границите на организацията са твърде абстрактно понятие и често служителите могат да бъдат и клиенти на компанията, виждаме същественото значение, което има интегрираната комуникация на организацията.

Комуникацията чрез която се управлява организационната идентичност трябва да бъде интерактивен процес на непрестанна обмяна на информация, идеи, знания, мнения. Чрез нейната двупосочност в непрестанно търсене на обратна връзка и непрекъсваемост, в откритостта й, всички съучастници са равнопоставени и активни в процеса на изпращане и приемане на съобщенията, свързани с идентичността.

Методология на изследването

За целите на изследването е използвана комбинация от методи – изследване на случай, контентанализ на публикации в медии (предимно онлайн) от и за фирмата и анкетно проучване.

Проучването на фирмата започва с изследване на случай (case study). Този метод представлява емпирично описание на конкретен феномен, чрез позоваване на различни данни и разнообразни източници на проучване, които са свързани с качествени и количествени изследвания (Yin, R.K., 2006). Най-приложими за изследванията на случаи са качествените изследвания, определяни като „мултиметод” (Gephart, R., 2004). Основната същност на изследването на случаи е възможността за обзор и разбиране на комплексността на всеки конкретен разглеждан случай (Stake, R., 1995).

За целта на настоящото изследване е направено дълбочинно интервю, с отворени въпроси, с единия управител на фирмата. Изследването е допълнено с преглед на документи на компанията, уебсайта й, публикации в медиите – предимно онлайн.

Вътрешните комуникации са изследвани чрез анкета, подготвена от автора на статията със затворени въпроси /събрани и обработени са 10 анкети на респонденти от архитектурния отдел на фирмата/ по примера на CommunicationSatisfactionQuestionnaire(ComSat) (ClampitandDowns, 1993; Downs and Adrian, 2004), чиито основни измерения са:

Удовлетворение от комуникационния климат – до каква степен комуникацията в организацията мотивира служителите за „съучастие” в постигането на целите й.

Удовлетворение от комуникациите с ръководителите – измерване на разбиранията на служителите относно компетентността на ръководителите да информират подчинените си относно целите на организацията и възможните пътища за постигането им.

Удовлетворение от интегрираността на информацията по отношение на конкретната служебна дейност на всеки един от членовете на персонала, чрез която те дават своя принос за успешно реализиране на организационната стратегия.

Удовлетворение от използваните комуникационни канали, което разкрива до каква степен комуникационната политика на организацията е адекватна.

Удовлетворение от хоризонталната и неформалната комуникация – свободно ли протичат, съществува ли грейпвайн в организацията.

Удовлетворение от организационните перспективи – посочва степента, до която членовете на организацията имат информация за равитието й – тактики, стратегии, политики.

Удовлетворение от персоналната обратна връзка на служителите.

Състояние на фирмата към момента

Фирма ВБ студио ООД (www.vbstudio-bg.com) е специализирана в предлагането на цялостно проектиране и изграждане на екстериорни и интериорни решения, чрез интегриране на Архитектура, Мебели, Аудио/Видео оборудване. Разполага със собствена проектантска, производствена и търговска база. ВБ студио успешно работи и в партньорство с други фирми, ВБ студио е фирма, компетентна да посрещне и удовлетвори изискванията на своите клиенти за индивидуалност, качество и престиж. Трите отдела на фирмата осигуряват гъвкавост, баланс и контрол през всички етапи от проектирането до изпълнението на заданието, минимизирайки риска от несъвместимост. Фирмата е сертифицирана по ISO 9001:2008. За фирмата работят 18 служители.

ВБ студио Архитектура се занимава с проектирането на обществени, жилищни, и промишлени сгради; с проектиране и изпълнение на интериорни решения, с визуализация, макети, 3D моделиране, изчертаване, предпечат, webdesign.

ВБ студио Мебели е ориентирано към проектиране, дизайн, изработка и монтаж на: обществен интериор, хотели, магазини, ресторанти, офиси, жилища, дневни, спални, кухни, детски, антрета, аудио-видео салони, реставрация и др.

Изграждане на системи: Stereo, HomeTheater, Multimedia, Multiroom, Professionalsystems, Commercialsystems; акустична подготовка на помещенията, хармонираща с общия интериор, аудио-видео мебели по поръчка, съобразени с интериора и дизайна на техниката, без ограничение на материали и обработки, независими консултации и тестове за клиента на техника от всякакви производители и вносители, доставка, монтаж, поддръжка, следващ ъпгрейд и сервиз на закупената техника.

Фирмата работи устойчиво със своите клиенти, с повечето от тях имат дългосрочно сътрудничество.

ВБ студио ООД развива и практики в съзвучие с концепцията за Корпоративна социална отговорност (КСО) – членовете й работят по съвместни проекти със Съюза на архитектите в България, съорганизатори са на конференцията „Енергийна ефективност и архитектурна среда”, целта на която е насърчаване и активизиране на диалога между различните страни, работещи в областта, както и да привлекат потребителите за съучастие в процесите. ВБ студио се помещава в сграда, която е паметник на културата и служителите полагат грижи за поддържането и запазването й. Не на последно място, фирмата подпомага проекта „Защитени жилища Заедно”, чиято цел е да осигури адекватна подкрепа на деца, лишени от родителска грижа и отглеждани в държавни домове, както и подсигуряване на жилище и квалификация на младежи, напуснали, след навършване на 18 г. тези държавни институции.

Членовете на фирмата нееднократно печелят признание и награди в различни архитектурни конкурси в страната и в чужбина.

Структура и управление

Студиото има двама управители и се състои от три отдела – Архитектурен, Мебелен и Hi-Fi. Мебелният и Hi-Fi отдели имат съответно по един ръководител. Структурата е хоризонтална, но при формиране на екипи, свързани с изпълнението на конкретни проекти, мениджърите на проекта възлагат задачи на останалите членове на екипа. Ръководството на фирмата вижда възможност настоящите служители да сформират средно управленско ниво и на един бъдещ етап да се работи с фрийлансъри, което ще постави нови предизвикателства пред организацията.

Всеки един от отделите на фирмата е с различна локация – служителите от архитектурния офис работят заедно, но Мебелното студио (фабрика) и Hi-Fi студиото са отделени. Фирмата има и един служител, който работи в Бургас, защото основните й клиенти имат бизнес на Черноморието.

Фирмата има уеб сайт, който е статичен и не се поддържа редовно, както и страници във Facebook на архитектурното (https://www.facebook.com/VBStudioLTD/) и на Hi-Fi студията.

Характеристики на комуникацията на фирмата

Управителят на фирмата акцентира, че основните проблеми, които имат, са свързани с комуникацията. Вътрешноорганизационните формални комуникации се осъществяват най-вече чрез регулярно провеждани оперативки и възможността за свободно общуване с ръководството (тип лице-в-лице), което е перманентно – във всеки един момент, всеки един от служителите на фирмата, може да разговаря с управителите.

Ръководството парира разпространението на слухове чрез лични срещи и подробно споделяне на информация.

Служителите на фирмата не определят служебните срещи като най-ефективни за получаване на информация, според тях основен канал за получаване на информация е осъществяваната комуникация тип лице-в-лице между конкретния служител и ръководството на фирмата. Друг канал за разпространение на информация, свързана със служебните задължения е комуникацията по телефон, както и неформалното общуване между колегите. Рядко се използва електронната поща за вътрешноорганизационна комуникация. Няма изградена вътрешна мрежа – интранет. Мисията и визията на фирмата не са ясно дефинирани за служителите.

Като най-ефективни комуникационни канали за фирмата служителите определят комуникацията с ръководството, комуникацията чрез интранет (ако има изграден), комуникацията по телефон. Както вече отбелязахме – оперативките не се отчитат като най- ефективен комуникационен канал, както и се забелязва неудовлетворение от хоризонталната комуникация – информацията, споделяна от колегите. Най-често използваните комуникационни канали в ежедневната бизнес дейност от служителите са: комуникацията по телефон, комуникацията лице-в-лице и онлайн комуникацията. Печатната/писмената комуникация практически не присъства.

Като най-значима за ефективното и ефикасното изпълнение на служебните задължения, служителите (съгласно разбиранията си) определят комуникацията по телефон и комуникацията тип лице-в лице. Интересно е да отбележим, че тук онлайн и писмената комуникация са определени като еднакво значими, с разликата, че никой не определя онлайн комуникацията като незначима или маловажна, докато половината респонденти неглижират значението на писмената комуникация във връзка с качеството на изпълнение на служебните им задължения.

Комуникацията с външните стейкхолдъри е най-вече тип лице-в-лице и по телефона. Служителят на фирмата, който работи в Бургас, има непрестанна връзка с клиентите, работещи по Черноморието, като по този начин се подобрява качеството на услугата.

Според управителя на фирмата, недостатък в комуникацията с клиентите е невъзможността за ясно представяне на характера на услугите, които им предлагат. Така клиентите не могат напълно да осъзнаят високото качество на работа на служителите на фирмата по отношение на конкретни детайли, правени за тях. Слабото презентиране не позволява на клиентите да разберат до каква степен работят качествено с фирма ВБ студио и е възможно съвместното сътрудничество да бъде прекратено.

В условията на криза новите клиенти са с по-ниски бюджети. Първоначално фирмата трябва да инвестира в конкретен проект за тях на по-ниска цена, като акцентира на това, което са направили за клиентите, какво е различното в сравнение с другите фирми със сродна дейност, какво е качественото, красивото и професионално изпълнение. Презентацията е комуникация, в която ръководството отчита слабост.

Управленската комуникация, според служителите, протича безпрепятствено както отгоре-надолу, така и отдолу-нагоре. Споделянето на информация и идеи относно реализацията на служебните задължения е изчерпателна, има полезна и уместна функция. По отношение на разбиранията на служителите за управленската комуникация на ВБ студио ООД, още веднъж можем да отбележим, че оперативките не се отчитат като особено ефективен комуникационен канал от служителите, както и фактът, че половината от тях са на мнение, че комуникационните канали, използвани във фирмата не са особено ефективни при осъществяване на комуникация с ръководството.

Практики за постигане на организационна идентичност във фирма ВБ студио

Във фирмата се проявява загриженост за служителите. Служителите виждат, че ръководството полага усилия за техния комфорт чрез осигуряване на здравословна работна среда.

Като форма на сближаване са създали фирмен ритуал – всеки понеделник всички членове на фирмата – служители и ръководство – почистват заедно офиса на фирмата.

Когато служителите реализират успешен проект има съответната положителна атестация. При награждаване на проект на колега, ръководството, а често и останалите служители присъстват на церемонията по награждаването заедно с него. През 2013 г., на регулярно провеждано архитектурно изложение в Италия, са заминали всички архитекти от фирмата. В предишни години изложението е било посещавано само от ръководителите.

Единият управител на фирмата споделя, че не е изградил система редовно да отделя време и внимание на служителите, за да разговаря с тях и да предостави възможност да разберат, че фирмата се стреми да повишава конкурентните си предимства, че ръководството полага усилия за оптимизиране на процесите и условията. Подобни разговори със служителите имат и друг съществен аспект – да бъдат разбрани техните цели и стремежи и да се открие възможност за съвпадението им с общите.

Осъзната е съществуващата слаба комуникационна политика като цяло, в резултат на лошите комуникационни умения на всеки един от членовете на фирмата, тук се включва и неосъзната агресия поради непознаването на агресивните комуникационни моменти. В резултат на това възникват конфликти и излишно напрежение, които не се базират на лоши колегиални взаимоотношения, а на лоша комуникация. Управителите на фирмата, ръководителят на отдел Мебели и ръководителят на Hi-Fi студиото са посещавали курс по асертивна комуникация, резултатът от което е туширане, до известна степен, на напрежението при реализация на комуникацията в организацията. Към настоящия момент се забелязва тенденция от страна на ръководството да бъде парирана неуместната комуникация.

„Ние движим нашата фирма като семейство, този начин на отношение прехвърляме и към клиентите си” казва управителят на ВБ студио.

Трябва да отбележим, че ВБ студио е фирма, притежаваща мултиидентичности – професионална и бизнес, както и на различните отдели, които трябва да бъдат обединени от т.нар. „корпоративно ние” – разбирането за фирмата от членовете й като организация, предлагаща професионални решения, безкомпромисна към качеството на изпълнение, проявяваща загриженост за служители и партньори и за обществото.

Възможно решение: Управление на организационната идентичност на ВБ студио ООД чрез новите/социалните медии

Ръководството на фирма ВБ студио е решено да инвестира в иновации – хардуер и софтуер. Като перспектива за развитие разглежда онлайн обучението като съществена част от постигането на нови компетенции от служителите – обучение за действие в условията на основните тенденции за устойчива архитектура, конкретно – обучение на одитор, който да познава стандартите за действие в съответствие с тях. Провеждане на обучения, свързани с т.нар. „меки умения” – емоционална интелигентност, разрешаване на конфликти, асертивна комуникация. Повишаване на познанията, конкретно на ръководството, в сферата на финансите. Отчитат липсата на регистър на договорите – в частта от фиксирани по договор услуги и допълнителни услуги, извършвани за клиентите, което накърнява продуктивността и печалбата на фирмата.

„При работата с хората искаме да достигнем до съвършенство, в което те могат да изявяват гениалността си в това, с което се занимават. Израствайки в доверието си чрез комуникация и на база на следването на едни добри принципи ще можем да постигнем възможността да открием и приложим най-доброто от потенциала на всеки” споделя управителят на фирмата. Той казва, че иска да бъде лидер, а не ръководител, както и подкрепя идеята за споделеното лидерство, съгласно която всеки може да бъде лидер в критични или в рутинни ситуации, в зависимост от степента си на компетентност и на база на собствените си умения, независимо от позицията си в организационната йерархия. Управителят е на мнение, че е способен да мотивира хората, но за целта мисията, визията и целите на организацията е необходимо да бъдат ясно формулирани, дискутирани, разбрани.

Фирмата прилага интересен маркетингов подход – предлага услугите си както комплексно, така и по отделно. Когато клиентите разберат, че могат да работят с фирмата, те се доверяват, интензифицират комуникацията, склонни са след като са ги наели за една поръчка, да им възложат и друга. По този начин фирмата е спечелила двама от основните си клиенти.

Възможности, които искат да реализира фирмата в момента и в близко бъдеще са увеличаване броя на клиентите, както и „излизане” на външни пазари. Отчитат като слабост, че все още не са открили продукта, с който да се конкурират на външния пазар, т.е. не са открили пазарната ниша, на която ще търсят възможности за реализация, тъй като не са направили анализ и дефиниране на необходимите за успешна реализация компетенции. Фирмата се стреми да бъде и инвеститор в сферата на строителството – да постигне затворен цикъл – от проекта, до изпълнението чрез подизпълнители, като целият процес е съпътстван с непрекъсната комуникация – с клиенти, със служители, с партньори, с институции.

Като не оспорваме значението на междуличностната комуникация, тип лице-в-лице, свързана с физическо присъствие на участниците в процеса, нека да разгледаме значението на комуникацията, най-вече чрез социалните/новите медии за реализиране целите на фирма ВБ студио.

Въз основа на осъществените изследвания можем да предложим създаването на вътрешнокорпоративна мрежа – интранет и по-скоро wiki интранет, който да има принос за компанията в следните направления: практико-приложно – систематизиране на цялостния документооборот – систематизиране на договорите с клиентите, наръчник за процедури по ИСО, стандарти за устойчива архитектура, възможност за онлайн провеждане на обучения, новини и полезна информация (онлайн библиотека, архив на фирмата, историята й, структурата, кой кой е във фирмата). Вторият аспект е по-съществен във връзка с настоящото изследване – това е възможността за съучастие на членовете на организацията във всички процеси. Служителите са разпръснати – в различни офиси, в друг град, много често им се налага да бъдат на различни стрoителни обекти. Чрез интранет ще отпадне възможността за неразбиране на информацията, която им е необходима, както и ще се увеличи скоростта на разпространението й. В интранет на ВБ студио могат да бъдат създадени както лични, така и страници на работни групи – по конкретен проект, например, чрез които ще бъде улеснена комуникацията вътре в екипа. Може да бъде подсигурена възможност и за виртуални оперативки и конференции, което ще улесни възможността на всички едновременно да участват, без да се налага физическото им присъствие. По този начин ще бъдат минимизирани излишните конфликти. Конфликтът може да бъде разглеждан като генератор на промяна, но когато е функционален. В случая, можем да отбележим, че повечето конфликти във фирмата са дисфункционални, подклаждани от определено поведение. Онлайн срещите до известна степен могат да ги тушират.

Във фирмата успешно може да се приложи правилото на Google 70/20/10 – 70% от времето да бъде посветено на конкретните работни задължения, 20% – на свързани с тях проекти, 10% на занимания, не свързани пряко с работната дейност. Доказано е, че най-иновативните проекти са създадени в рамките на 20% и възвръщаемостта им е с позитивен знак. В интранет на ВБ студио могат да се обсъждат идеите, появили се в „20%” и да се превърнат успешно в източник за иновации на фирмата.

Не на последно място, когато се реализира идеята за наемане на фрийлансъри, комуникацията между тях и партньорите им от фирмата, ще бъде значително улеснена. В интранет могат да бъдат провеждани, наред с онлайн обученията, тренинги и презентации на различни идеи и проекти.

За улесняване на комуникацията с настоящите клиенти може да бъде създаден екстранет – чрез който ще се подобри комуникацията с тях, ще увеличи двустранно достъпа – от една страна, на клиентите до фирмата и от друга на служителите до клиентите, ще минимизира грешките при реализирането на конкретни услуги с тях. Клиентите могат да бъдат съучастници в реално време на подготовката и визуализацията примерно на проект на сграда или на създаване на интериорно решениe, като „работят” заедно с архитекта или дизайнера и напасвайки идеите си по отношение на крайния продукт. По този начин ще се повишат както продуктивността, така и лоялността на клиентите към фирмата. На този етап не всички служители на фирмата комуникират с клиентите, но при въвеждането на екстранет това положение ще отпадне. В съвременните условия една организация трябва да има толкова комуникатори, колкото и служители.

Интернетсайтът на фирмата трябва да бъде изцяло променен – от статичен да се превърне в динамичен, позволявайки непрестанна интерактивност. Той трябва да улесни максимално общуването с външните стейкхолдъри на фирмата. На уебстраницата е необходимо да присъстват както информация за самата фирма, така и услугите, които предлага – отново с възможност за съучастие в процесите – примерни визуализации, презентации на реализирани проекти, онлайн консултация със служител на фирмата, с помощта на която да се идентифицират потребностите на потенциалния клиент. Добре е да съществуват и глогове на служителите на компанията, където да бъдат споделяни по-неформално новини за фирмата и дейностите й. Също така е добре да има и чат рум, в който да се води свободен разговор между членовете на фирмата /включително и ръководителите/ и външните стейкхолдъри. Необходимо е на корпоративната страница да има и podcasts, както и информация за действията на фирма ВБ студио в унисон с концепцията за Корпоративна социална отговорност – насърчаването на възприемане стандартите на устойчивата архитектура, съпричастност към идеите на Защитени жилища „Заедно”. Необходимо е и обстойното представяне на успехите на служителите на фирмата – участия и награди от различни конкурси. Горепосоченото е изключително добра практика във връзка с прилагането на концепцията за автокомуникация – съобщенията, отправяни към външните стейкхолдъри да повишават мотивацията и лоялността на служителите.

Чрез интернет сайта присъствието на фирма ВБ студио се превръща в глобално, те започват да бъдат отличими и на външните пазари. Едновременно с това присъствието им в социалните мрежи – както професионални – като LinkedIn и Probook, така и във Facebook – могат да им предоставят възможност за по-лесно откриване на бъдещи служители и партньори. Не на последно място, в светлината на идеите на Манифеста Клутрейн (The Cluetrain Manifesto), че пазарите са диалози, именно в условията на интерактивност, фирма ВБ студио може да открие продукта, с който да заеме пазарна ниша извън рамките на страната и да повиши конкурентното си представяне.

Отново в унисон с идеите на Манифеста Клутрейн, може да има припокриване между отделни аспекти на интернет и интранет страниците на ВБ студио – чат руум, онлайн визуализациите и консултациите, блоговете, стандартите за устойчива архитектура, постиженията на членовете на фирмата, КСО – практиките.

Както отбелязахме, на настоящия етап във фирмата мисията и визията й се разбират най-вече от ръководителите – т.е. от двамата управители, което представлява трудност за служителите. Те не могат напълно отдадено да следват поставените цели. С помощта на интерактивното, многопластово общуване между мениджъри, служители и външни стейкхолдъри ще изкристализират основните аспекти по-скоро на визията на компанията, която е постигане на желаното от нея бъдещо състояние, при отчитане разбиранията и нагласите на всички участници в комуникационния процес, при възприемане не едни от най-добрите възможни предложения за редефиниране – при необходимост. В интранет, конкретно, могат да бъдат представени и постулатите на мисията, които задължително да бъдат дискутирани от всички членове на организацията. Така процесите на sensegiving и на sensemaking ще бъдат подпомогнати от различните позиции на участниците в многопластовия комуникационен процес, т.е. разбирането на идентичността като процес на развитие.

Конструирането на онлайн комуникационна програма и осъществяването й представлява възможност за свързване на комуникационната стратегия с бизнес стратегията.

Как би изглеждал наборът от идентичности на ВБ студио ООД в случай на успешно прилагане на новите/социалните медии за управлението на организационната идентичност:

Актуална – фирма, прилагаща органичния модел на организационен дизайн, свързан с иновативния характер на дейността й; споделено лидерство, добри конкурентни позиции на пазара (местния и международния), свързани с качеството и отличимостта на предлаганите услуги. Дефиниран набор от ценности, споделян от всички членове на организацията.

Комуникирана – стабилно присъствие онлайн.

Формулирана – позитивна корпоративна репутация, която е пряко свързана с положителния имидж и стабилната идентичност, които са пряко зависими от перцепциите на различните стейкхолдъри на организацията – в случая – служители, клиенти, партньори, потенциални клиенти и партньори.

Идеална – стратегическо планиране – SWOT, PEST анализи

Желана идентичност – визията на ръководството на ВБ студио ООД, съчетана с анализ на стейкхолдърите и непрекъснат мониторинг онлайн на техните мнения, потребности, изисквания.

Предизвикателства пред фирма ВБ студио ООД

Икономическата и финансовата криза, която води до намаляване броя на клиентите и поръчките и до поява на нови клиенти с по-ограничени финансови възможности. От фирмата не правят компромис с качеството на предлаганите услуги, следователно е необходима гъвкава ценова политика спрямо клиентите и иновативни решения, съгласно изискванията им.

Промяна на някои аспекти от корпоративната култура в съзвучие с включването на новите/социални медии в комуникационната политика на фирмата.

Ръководителите на фирмата да бъдат „социални архитекти”, които създават организационна среда, в която членовете на организацията да могат да разгърнат потенциала си. Ръководителите на фирмата да разбират промяната като константа и да насърчават служителите да действат в унисон с нея.

Превръщане на конфликтите в позитивни – възможност за генериране на предложения и решения, свързани със служебната дейност.

Повишаване на компетентностите, свързани с т.нар. „меки умения” – комуникация, емоционална интелигентност, лидерство.

Повишаване на компетентностите, свързани с т.нар. „твърди умения” – стратегическо планиране, финансови познания.

Наблюдение и анализ на конкуренцията.

Идеята за създаването на средно ниво мениджъри и работа с фрийлансъри изисква промяна на организационната структура, свързана с редефиниране на фирмената стратегия. Поставя предизвикателства пред ръководството във връзка с приобщаването на фрийлоансърите към фирмата, с реализираните комуникации и с промяна на фирмените практики.

Навлизането в практиката на Web 3.0 или т.нар. „семантична мрежа”, който ще предоставя не само данни, но и значения.

Ограничения на изследването и насоки за бъдещи проучвания

Изследването на случай е осъществено с една конкретна организация и изводите, следствие от него не могат да бъдат считани за общовалидни.

Конкретното изследване обаче предлага възможност за провеждане на подобни проучвания във връзка с управлението на организационната идентичност чрез новите/социалните медии и създаване и потвърждаване на теоретична рамка, която да бъде прилагана в организационни условия от мениджъри и комуникационни експерти.

Заключение

Развитието и оцеляването на съвременните организации ще зависи все повече от възможността за непрестанно обновяване на структурите и процесите в компаниите, от мотивацията на служителите да постигат цели и да виждат смисъл в действията си, от креативността и флексибилността. Значението на корпоративната култура, на идентичността, имиджа и репутацията ще нараства с цел отличимост и уникалност на конкретната компания сред конкурентите й. Акцентът ще бъде поставен на свободата на членовете на организацията и на възможностите им за самодисциплина, на способностите за реализиране на комуникация с различните стейкхолдъри на компанията и възможността за адаптация на организацията в зависимост от променящите се условия на окръжаващата я среда, от прозрачността на корпоративната политика и нейната сензитивност. Всичко това е свързано с комуникацията, която реализира организацията и изисква ново разбиране за непрестанно нарастване на значението й.

Цитати:

[1] Stimpert, J. L., L. T. Gustafsonetal. (1998).Organizational Iden­tity within the strategic managemen tconversation: Contributions and assumptions. – In: Whetten, D. A. and P. C. Godfrey. Identitying Organizations Building Theory Through Conversations. New Delhi, Sage Publications, p. 83-99, с..87

[2] Една от най-използваните дефиниции за Web 2.0. постулира, че „ Web 2.0 е набор от социални, икономически и технологични тенденции, формиращи основата на новото поколение интернет – по-съвършен, отделен комуникационен канал, характеризиращ се с участието на потребителите, откритост и мрежови ефект” – TomOReillykeynote (2008). inMathewsD.: InternetIsthePlatform, Web 2.0 FounderSayshttp://images.tmcnet.com/online-communities/next-generation- communications/images/web2%200_swp_final.pdf, достъпно на 01.12.2013

[3] Giannini, G. T. (2010).Marketing public relations: a marketer’s approach to public relations. Upper Saddle River, New Jersey, p. 157

[4] http://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey-Research- Results/2013/12/2013-2014-change-and-communication-roi-study (2014) достъпно на02.03.2014

[5] Hatch, M. J. and M. Schultz (2002).The Dynamic of Organizational Iden­tity. The Travistock Institute: Sage Publications, p.122

Библиография:

Книги:

Castells, M. (1996).„The Rise of the Network Society, The Information Age: Economy, Society and Culture”, Vol. I. Oxford: Blackwell

Downs, C. W. & A. D. Adrian (2004).Assessing organizational commu­nication: Strategic communication audits. New York and London: The Guilford Press.

Giannini, G. T. (2010) Marketing public relations: a marketer’s approach to public relations. Upper Saddle River: New Jersey

Hatch, M. J. and M. Schultz (2002).The Dynamic of Organizational Iden­tity. The Travistock Institute: Sage Publications

Hearn, G., Tacchi, J., Foth, M., and Lennie, J. (2008).Action research and new media: concepts, methods and cases. Cresskill, NJ: Hampton Press

Mersham, G., Theunissen, P., & Peart, J. (2009).Public relations and communication management: an Aoteroa/New Zealand perspective. Auckland: Pearson

Solis, B. and Breckenridge, D. (2009).Putting the Public Back in Public Relations: How Social Media is Reinventing the Aging Business of PR, Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc.

Stake, R. (1995).The Art of Case Study Research. Thousand Oaks, CA: Sage Publica­tions.

Сборници:

Albert, S. and D. Whetten. (1985).A Organizational Identity. – In: Hatch, M. J. and M. Schultz. Organizational Identity. A Reader, Oxford University Press, p. 89 – 118.

Yin, R. K. (2006).Case Study Methods. – In: Green, J. L. (ed.). Handbook of Comple­mentary Methods in Education Research. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Inc. Publishers, p. 111 – 122.

Stimpert, J. L., L. T. Gustafson et al. (1998).Organizational Iden­tity within the strategic managemen tconversation: Contributions and assumptions. – In: Whetten, D. A. and P. C. Godfrey. Identitying Organizations Building Theory Through Conversations. New Delhi: Sage Publications, p. 83-99

Статии:

Balmer, J. M. T. (2001) Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate Mar­keting. – European Journal of Marketing, Vol. 35 ( 3 – 4), p. 249 – 290.

Brown, S. L. & K. M. Eisenhardt. (1997).The art of continuous change: Linking Complexity Theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organiza­tions. – Administrative Science Quarterly, 42, p. 1 – 34.

Christensen, L. and S. Askegaard. (2001). Corporate Identity and Corporate Image Revisited. A Semiotic Perspective. – European Journal of Marketing, Vol. 25, ( 3 – 4), p. 292 – 315.

Clampitt, P. G. and C. W. Downs. (1993).Employee Perceptions of the Relationship between Communication and Productivity: A Field Study. – The Journal of Business Communication, Vol 30 (1), p. 5 – 28.

Corley, K. G. (2004).Defined by Our Strategy or Our Culture? Hierarchical Differ­ences in Perceptions of Organizational Identity and Change? – Human Relations, 57, p. 1145 – 1177.

Dutton, J. E. and J. M. Dukerich (1991).Keeping an Eye on the Mir­ror: Image and Identity in Organizational Adaptation. – The Academy of Management Journal, Vol. 34, (3), p. 517 – 554

Gephart, R. P. (2004). Qualitative research and the case study. – Academy of Management Journal, 47, , p. 454 – 462

Weick, K., K. Sutcliffe and D. Obstfeld. (2005).Organizing and the Process of Sensemaking. – Organization Science, 16, p. 409 – 421.

Интернет източници:

Tom O’Reilly key note (2008). in Mathews D.: Internet Is the Platform, Web 2.0 Founder Sayshttp://images.tmcnet.com/online-communities/next-generation- communications/images/web2%200_swp_final.pdf, достъпно на01.12.2013

The Cluetrain Manifesto (1999).http://cluetrain.comдостъпно на 12.11.2012

http://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey-Research- Results/2013/12/2013-2014-change-and-communication-roi-study (2014).достъпно на02.03.2014

 

Post a Comment

Your email is never published nor shared.

You may use these HTML tags and attributes <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>