Аделина Любомирова

 

Абстракт: Статията е посветена на ролята и значението на откритата комуникация между ръководители и служители за ефективното прилагане на оценката на изпълнението на държавните служители в българската държавна администрация. Оценката на изпълнението на държавните служители е разгледана като инструмент за управление на изпълнението, който е свързан с други важни процеси, като: подбор на кадри, обучение и развитие, мотивация, управление на възнагражденията. В статията са анализирани различните етапи на оценката на изпълнението на държавните служители в България от гледна точка на откритата комуникация между ангажираните страни. Акцентът е поставен върху ролята на ръководителя за професионално провеждане на оценяването. В заключение са представени основните трудности в процеса на оценяването, срещани от ръководителите. На тази основа са формулирани възможни решения за ефективно провеждане на оценката интервю на държавните служители в България.

Ключови думи: оценка на изпълнението, държавни служители, открита комуникация, оценка интервю, управление на човешките ресурси, организация.

Abstract: The article is dedicated to the role and importance of overt communication between managers and employees for effective implementation of the performance appraisal of civil servants in the Bulgarian state administration. The performance appraisal of civil servants is set as a tool for performance management that is related to other crucial processes such as: recruitment, training and development, motivation, management remuneration. The article analyzes the different stages of the performance appraisal of civil servants in Bulgaria in terms of overt communication between the parties within the evaluation process. The special emphasis is set on the role of managers for conducting a true performance appraisal process. The main difficulties in evaluation process faced by managers are presented at the end. Possible solutions for effective conducting of the performance appraisal interview of civil servants in Bulgaria are formulated on this basis.

Keywords: performance appraisal, civil servants, overt communication, performance appraisal interview, human resources management, organization.

 

Увод

Целта на статията е да разкрие значението на откритата комуникация за ефективното прилагане на системата за оценка на изпълнението на държавните служители. Теоретичните постановки за важността и ролята на комуникацията за ефективното управление на всяка една организация са разгледани от гледище на процеса за оценка на изпълнението на държавните служители по примера на българската практика.

Отправна точка в анализа е хипотезата: „не можете да притежавате култура на изпълнението без открит диалог – такъв диалог, който изважда истината на повърхността посредством откровение, добросъвестност и неформалност“ [1]. Откритият диалог превръща организацията в ефективно работеща, когато събирането на информацията, нейното разбиране и преосмисляне стоят в основата на вземаните управленски решения.

В този смисъл акцентът следва да се постави върху значението на комуникацията за правилното, отговорно и професионално прилагане на системата за оценка на изпълнението на държавните служители. За тази цел мястото на комуникацията е изследвано на всеки един етап от процеса на оценяване на държавните служители. Проблемът е част от една по-голяма тема за връзката между индивидуалното и организационното изпълнение, за синергията между индивидуалните и организационните цели, приоритети и резултати.

 

В настоящата статия решението на проблема е изследвано през призмата на:

1. Прегледа на нормативните документи, уреждащи системата за оценка на изпълнението в българската държавна служба;

2. Анализа на етапите на процеса за оценка на изпълнението на служителите в държавната администрация, регламентирани в Наредба за условията и реда за оценяване изпълнението на служителите в държавната администрация;

3. Ролята и мястото на ръководителя за ефективното прилагане на системата за оценка на изпълнението на държавните служители чрез откритата комуникация в този процес.

Комуникацията в процеса на оценката на изпълнението, неговото място, значение и роля за ефективното управление на процесите в една организация са обект на изследването.

Фокусът в изследването е върху установяване на значението на откритата комуникация за ефективното прилагане на системата за оценка на изпълнението на държавните служители, последната, възприета като инструмент за управление на изпълнението и най-важен аспект от управлението на човешките ресурси в организацията.

В статията е направен анализ на основния нормативен документ, уреждащ системата за оценка на изпълнението на държавните служители в Република България, както и на основните етапи на оценяването на изпълнението от гледна точка на комуникацията в процеса.

1. Комуникация за ефективно управление на организацията. Роля и видове

а) Роля на комуникацията в организацията

За съвременното успешно развитие на публичните институции от съществено значение е организационната култура и възприетите ценности, т.е. етосът на организацията.

Според Дж. Джакман и М. Строубър „ако етосът на една организация е ненаситна вътрешна конкуренция, злословене и недоверие, няма особен смисъл от приказки за самомотивиране, човешки потребности или ангажираност“ [2].

Взаимоотношенията между членовете на екипа в организацията следва да бъдат основани на взаимно уважение и разбирателство, което да бъде предпоставка за постигането на по-високи индивидуални и организационни резултати. Откритата комуникация в организацията означава споделено чувство за признателност и значимост на индивидуалните постижения и резултати от всички членове на екипа, които създават условия за постигане на по-висока ефективност и по-добър микроклимат.

б) Видове комуникация в организацията

В литературата по управление на човешките ресурси комуникацията в организацията условно се разделя на три вида:

1. низходяща;

2. възходяща;

3. хоризонтална.

Обособена по този начин, комуникацията обхваща инструкциите за работа, целите и стратегията на организацията, промяната в приоритетите, изясняването на задачите, усъвършенстването и развитието на способностите на служителите (низходяща); срещи на екипи, интервюта и проучвания сред служителите (възходяща); координация на разнообразните функции в организацията (хоризонтална) [3].

В по-широк контекст пълноценната комуникация в дадена организация създава:

• „синхрон“ между индивидуалните и организационните цели;
•  „синхрон“ между отделите, дирекциите, отделните подразделения на една организация;
• условия за по-голяма степен на координация и по-висока степен на ефективност.

За целите и задачите на настоящата статия специално внимание е обърнато на значението на комуникацията в организацията като обратна връзка за проявените усилия в процеса на управление на изпълнението с фокус върху ролята на откритата комуникация при оценяване на държавните служители в България.

2. Комуникацията и нейното място в процеса на оценяването на изпълнението на държавните служители у нас.

а) Правна рамка на оценката на изпълнението.

Оценката на изпълнението на държавните служители се урежда в чл. 76 от Закона за държавния служител (ЗДСл). В ал. 1 е отбелязано, че „държавният служител ежегодно се оценява за изпълнението на длъжността“ [4]. В ал. 11 на чл. 76 законодателят е предвидил, че „редът за оценяване на изпълнението на длъжността се определя с наредба на Министерския съвет“ [5].

Наредбата за условията и реда за оценяване изпълнението на служителите в държавната администрация ще бъде предмет на анализа, но само в частта си, отнасяща се до етапите на провеждане на оценката на изпълнението на длъжността. От представените етапи ясно личи, че комуникацията е залегнала като основа в провеждането на всеки един от тях, отчитайки нормативното начало и възприетия модел за оценяване на държавните служители. Доколко нормативно предвиденото се прилага на практика зависи от редица фактори, които са обект на коментар в изложението.

 

б) Цели на оценката на изпълнението

Важността на процеса за оценяването на изпълнението на служителите проличава от основните цели, определени от законодателя в Наредбата. Те намират израз в чл. 1, ал. 2 на НУРОИСДА и те се състоят в:

• създаване на условия за ефективно управление на изпълнението на ниво администрация, административно звено и отделен служител за постигане целите на съответната административна структура;
• оценяване приноса на отделния служител за изпълнението на целите на съответните административно звено и административна структура;
• справедливо определяне на възнагражденията на служителите спрямо техните постижения;
• определяне на нуждите от развитие на всеки служител и подобряване на неговите компетентности;
• подобряване на работните взаимоотношения, включително между ръководители и подчинени;
• създаване на условия за реализиране на справедливи и прозрачни процедури за професионално и кариерно развитие.

От представените цели в най-голяма степен се откроява тази за „подобряване на работните взаимоотношения, включително между ръководители и подчинени“, която е пряко свързана със значението на комуникацията, визирано по-горе в статията.

Постигането на тази цел е в контекста на двете основни области на трудовата дейност на държавния служител, дефинирани в ЗДСл, върху които се извършва оценяването:

• постигане на предварително определени цели или изпълнението на преките задължения и поставените задачи и
• показани компетентности.

На тази основа са изведени основните етапи на оценката на изпълнението в българската практика.

 

3. Етапи в процеса на оценяването на изпълнението на длъжността на държавните служители в България

а) Изготвяне и съгласуване на индивидуален работен план в началото на периода

Изготвянето и съгласуването на работния план се извършва съвместно от оценяващия ръководител и оценявания съгласно чл. 12, ал. 1 от НУРОИСДА. Работният план  изпълнява ключова роля в оценяването, тъй като предполага взаимодействие между ръководните и експертните длъжности в администрацията, при което се определят целите и изискванията към изпълнението за предстоящия период. По този начин се постига съгласуваност между индивидуалните цели и целите на конкретната административна структура.

На този етап е изключително важна откритата комуникация между двете страни, за да се постигне яснота по въпросите:

• какво се изисква от конкретния служител, за да се постигнат организационните цели;
• дали е необходима промяна в отделни качества на оценявания;
• дали са необходими промени, включително и на професионалната квалификация, в поведението и др.

Работният план отчита основната цел, преките задължения, управляваните ресурси и компетентностите на оценявания служител. Целите в работния план трябва да бъдат формулирани съобразно правилото SMART, т.е. те трябва да бъдат ясни и разбираеми, измерими, постижими, ориентирани към резултати и определени във времето.

б) Междинна среща в средата на периода

По време на междинната среща между оценяващия ръководител и оценявания се прави преглед на изпълнението на длъжността на оценявания по отношение на реализирането на целите, определени в индивидуалния работен план, и изпълнението на задълженията от длъжностната характеристика. В рамките на междинната среща двете страни могат да постигнат съгласие определени цели да бъдат актуализирани или допълнени при отчитане на настъпили промени във външната и вътрешната среда на организацията.

в) Заключителна среща и определяне на общата оценка на изпълнението на длъжността в края на периода (събеседване, интервю)

На заключителната среща оценяващият ръководител и оценяваният обсъждат:

• степента, в която са изпълнени целите в индивидуалния работен план;
• степента, в която са постигнати изискванията към изпълнението на преките задължения;
• степента, в която оценяваният е показал компетентностите, необходими за ефективно изпълнение на заеманата длъжност;
• подходящи действия за развитие на служителя през следващия период.

В чл. 76, ал. 7 от ЗДСл и чл. 18, ал. 1 от НУРОИСДА е установено задължението на оценяващия ръководител да извърши преценката на изпълнението на длъжността безпристрастно, честно и компетентно върху основата на обективно установими факти и обстоятелства. Той е длъжен да:

• мотивира писмено своите оценки, като вписва мотивите в съответните полета на формуляра за оценка;
• запознае оценявания с оценките по отделните показатели и с общата оценка.

В случай че оценяваният не е съгласен с поставената му оценка, той може да подаде писмено възражение, в което да посочи мотивите за несъгласието си с общата оценка. По него се произнася контролиращият ръководител и евентуално и представителният синдикат в администрацията.

4. Трудности при прилагането на системата за оценяване на изпълнението на служителите в държавната администрация в България

След представянето на всеки етап от оценяването на държавните служители обект на коментар са трудностите, които ръководителите срещат при прилагането на основния инструмент за управление на изпълнението в българската държавна администрация – оценяването на изпълнението на длъжността.

Основните трудности, изложени в таблицата, са изведени от автора на статията във връзка с изследване, проведено през 2010 г. в държавна институция, принадлежаща към централната администрация.

Таблица

Трудности при прилагането на системата за оценка на изпълнението на служителите в държавната администрация, България

Липса на обучение за ръководители за ефективно и професионално провеждане на оценяването (оценката интервю), липса на осъзнаване на нейния смисъл и значение от страна на всички ангажирани в процеса (формално отношение).

2. Трудно разграничаване на индивидуалния и колективния принос/Липса на диференциране на оценките, общи критерии.

3. Липса на оценка на ръководителя от подчинените.

Липса на карта за самооценка.

5. Трудно реализиране на връзката оценяване – определяне потребности от обучение – организиране на обучение (формално, неформално) на работното място поради липса на финансови средства.

6. Всички недостатъци, присъщи на системите за оценяване на изпълнението – субективизъм, уравниловка, формално отношение към процеса и т.н.

 

От таблицата се вижда, че основните трудности при прилагането на системата за оценяването на изпълнението на служителите, пред които е изправена държавната администрация, са:

• липсата на обучение за ефективно провеждане на оценката интервю;
• трудност при разграничаването на индивидуалния от колективния принос;
• липса на допълнителен инструментариум, който да подпомага административните структури при прилагането на Наредбата и да създава условия за отчитане на спецификата на дейността на отделните институции.

И към настоящия момент не е разработена примерна карта за самооценка, която да допълва процеса на оценяване и да допринася за съгласувано с ръководителя определяне на потребностите от обучение.

Не са предвидени достатъчно финансови средства за обучение на служителите, което води до невъзможност за организирането им и по този начин създава пречки пред постигането на целите на системата за оценяване.

За преодоляване на част от идентифицираните трудности тежестта се поставя върху ролята на ръководителя за обективното и справедливо оценяване на служителите в една организация. По думите на Л. Босиди и Р. Чаран „само ръководителят може да определя тона на диалога в организацията. Диалогът представлява сърцевината на културата и основната съставна част от работата. Това как хората разговарят помежду си определя доколко добре ще функционира организацията. Дали диалогът е неестествено скован, с политически уклон, фрагментиран и завоалиран? Или пък е открит, основан върху реалности, създаващ условия за повдигане на правилните въпроси и опосредстващ достигането на правилни решения?…“ [6].

Изложеното твърдение от двамата автори потвърждава тезата за значението на открития диалог между ръководителите и подчинените служители за постигането на по-високи резултати.

5. Предложения вместо решения

а) За ефективното провеждане на оценката интервю, възприета като управленски акт, могат да се формулират следните препоръки:

• Необходимост от изработване на график за провеждане на оценката интервю със служителите;
• Умения за структуриране на интервюто за оценка;
• Умения за постигане на баланс между оценяването на постиженията, признанието за усилията и проявата на критичност;
• Определяне ролята на служителя в интервюто;
• Умения за закриване на интервюто оценка [7].

б) Основните въпроси, предмет на дискусия по време на интервюто, са:

• Как да постъпвате със служител, който заема „защитна позиция“?
• Как да се критикува служителят, кога и по какъв повод?
• Как да се гарантира, че оценяването на изпълнението ще доведе до неговото подобрение?
• Други – общи цели, задачи, приоритети, получаване на обратна връзка за потенциала на служителя, постигане на съгласие по въпроси в кои области обучението е „желано“, „изисква се“, „необходимост е“, „очаквано е“; определяне на нови цели, времеви период за изпълнение и др. [8].

Толерантността, загрижеността, добронамереността и визията за бъдещото развитие трябва да определят основния тон на интервюто [9].

Интервюто може да съдържа и елемент на съветване. В такъв случай, ако мениджърите се чувстват неуверени, би могло да се организира подходящо обучение от отговарящите за управление на човешките ресурси в организацията [10].

Въз основа на представеното дотук може да се направи изводът: оценяването изисква множество умения от страна на ръководителя, което го превръща в истинско предизвикателство пред него. От ръководителя се изисква да бъде едновременно лидер и психолог, да притежава умения да наблюдава поведението на служителите, да поставя цели, да съдейства за развитието на хората, да убеждава, да решава проблеми, да планира и т.н.

Ръководителят лидер трябва:

• да бъде обективен, безпристрастен и справедлив;
• да води конструктивен диалог с контролиращия ръководител;
• да притежава умения за управление на конфликтите, стреса и промяната;
• да умее да убеждава и да води преговори.

Организирането на подходящо обучение за ръководителите е една от възможните стъпки за решаване на съществуващите проблеми в прилагането на системата за оценяване. От друга страна, изключително важно е въвличането на всички служители в процеса, така че да осъзнаят неговата важност, да го приемат и да допринасят за неговото усъвършенстване.

Важен е и процесът на активно търсене на обратната връзка от оценяваните, който да води, веднъж, до актуализиране на системата за оценяване, и втори път – до стимулиране на оценяваните да осъзнаят по-добре ролята си в организацията и изискванията към тях.

В заключение може да се обобщи: оценяването е важен управленски акт, който изисква познаването на различни методи и техники, притежаването на множество умения от ръководителите с цел неговото успешно прилагане. Основният резултат е: разгръщане потенциала на служителите и постигане на по-висока ефективност на ниво отделна административна структура.

Откритият диалог между участниците в процеса на оценяването е една от предпоставките за ефективното прилагане на системата за оценяване на служителите в българската държавна администрация, тъй като „правилно извършената оценка е най-полезна за развитието на вътрешната комуникация в организацията“ [11], а комуникацията разкрива етоса на една организация и е показател за нейната ефективност.

 

 

Цитати:

[1] Чаран, Р., Л. Босиди (2006). Изпълнението: новата теория за управление и организация,  София: Класика и стил, 114.

[2] Ливинсън, Х. (2007). Harvard Busines Review за оценка на изпълнението на служителите. София: Класика и стил, 30.

[3] Комуникацията в организацията – умения на мениджъра, 2 декември 2011, http://www.enterprise.bg/upravlenie/liderstvo/comunikacia-v-organizaciat/, последно посещение на 08.07.2012.

[4] Закон за държавния служител. Обн. ДВ. бр. 67 от 27 юли 1999.  В сила от 27.08.1999, посл. изм. и доп. ДВ. бр.38 от 18 май 2012.

[5] Закон за държавния служител. Обн. ДВ. бр. 67 от 27 юли 1999.  В сила от 27.08.1999, посл. изм. и доп. ДВ. бр.38 от 18 май 2012.

[6] Чаран, Р., Л. Босиди (2006). Изпълнението: новата теория за управление и организация.  София: Класика и стил.

[7] Presentation by McNeese State University, достъпна в Slideshare.

[8] Presentation by McNeese State University, достъпна в Slideshare.

[9] Дойчева, Е. (2011). Оценяване на трудовото представяне – цели, методи  и резултати, сп. Дайджест „Труд и право“, бр. 3, 45.

[10] Дойчева, Е. (2011). Оценяване на трудовото представяне – цели, методи  и резултати, сп.  Дайджест „Труд и право“, бр. 3, 45.

[11] Дойчева, Е. (2011). Оценяване на трудовото представяне – цели, методи  и резултати, сп.  Дайджест „Труд и право“, бр. 3, 36.

 

 

 

Библиография:

Ахмедова, И. (2009). Държавна служба. Атестиране на служителите в държавната администрация.  сп. Дайджест „Труд и право“, бр. 5.

Ахмедова, И. (2011). Работният план – важно начало на ежегодния атестационен процес, сп. Дайджест „Труд и право“, бр. 2, 31–33.

Дойчева, Е. (2011). Оценяване на трудовото представяне – цели, методи и резултати,  сп. Дайджест „Труд и право“, бр. 3, 36–46.

Чаран, Р., Л. Босиди. (2006). Изпълнението: новата теория за управление и организация. София: Класика и стил, 36.

Presentation by McNeese State University, достъпна в Slideshare

<http://www.enterprise.bg/upravlenie/liderstvo/comunikacia-v-organizaciat/>, последно посещение на 08.07.2012 .

Камината – <http://www.kaminata.net/topic-t28165.html>, последно посещение на 08.07.2012.

Закони и наредби:

1. Закон за държавния служител. Обн. ДВ. бр. 67 от 27 юли 1999. В сила от 27.08.1999, посл. изм. и доп. ДВ. бр. 38 от 18 май 2012.

2. Наредба за условията и реда за оценяване изпълнението на служителите в държавната администрация. Обн. ДВ. бр. 49 от 29.06.2012, приета с ПМС № 129 от 26.06.2012.