Румен Минковски, Моника Проданова

Резюме: Организационната култура в хотелиерската индустрия представлява нова и сравнително малко изследвана проблематика в нашата страна. В текста се представят резултати от емпирично проучване на властническата дистанция като фактор на организационната култура  в хотелиерството.  Анализирани са специфични особености на властническата дистанция в хотелиерската индустрия на България.

Ключови думи: oрганизационна култура, властническа дистанция, управление на човешки ресурси, хотелиерска индустрия

Abstract: Organizational culture in the hospitality industry is a relatively new and less studied research area in our country. The current paper presents the findings from an empirical study of power distance as a factor of organizational culture in the hospitality industry. Features specific to the power distance in the hospitality industry in Bulgaria have been analysed.

Key words: Organizational Culture, Рower Distance, Human Resource Management, Hospitality Industry

 Изграждането на организационна култура, която интегрира в себе си всички елементи на ефективното и ефикасно управление на човешките ресурси, се превръща в конкурентно предимство на съвременната туристическа организация. Затова и опитите да се операционализира понятието организационна култура са насочени към изследване на най-важните фактори, оказващи влияние върху трудовото представяне на служителите.

В текста се представят резултати от емпирично проучване в хотелиерството (по модела Х. Хофстеде) [1], свързано с фактора властническа дистанция. Основната цел е да бъдат разкрити някои специфични особености в хотелиерската индустрия на България, свързани с властовото разстояние.

Основни положения.

Феноменологията на властта съпътства развитието на обществото от момента на неговата поява до наши дни. Последиците от употребата и приложението на властта рефлектират върху всички сфери на обществената система. Те са от огромно значение и за бизнес организациите (в частност за туристическите).

Редица изследователи през последните години анализират проблемите на властта на равнището на културната специфика на бизнес организациите, разглеждайки я като отделна дименсия на организационната култура. Тази сравнително нова изследователска парадигма, получила своето развитие през 80-те години на миналия век, днес съществува като силно развита теория и добре верифицирана практика. За разлика от световния опит, изследването на проблема е все още относително ново за управлението на стопанските организации в България, включително и (а може би и най-вече) за нашата туристическа индустрия.        

В  настоящия текст  не си  поставяме за цел да правим подробен и задълбочен теоретичен анализ на властта  (в това отношение има изключително  много публикации); насочваме се към анализ само на един неин аспект, наречен в теорията властническа дистанция. По-конкретно, на базата на  резултатите от наскоро проведено емпирично проучване в 39 български хотела, се опитваме да очертаем профила и спецификата на проблема в туристическата практика.

Основните задачи, които си поставяме в тази разработка, са:

• Да се дефинират същността и особеностите на властническата дистанция.
• Да се изявят някои особености на властническата дистанция като елемент на организационната култура.
• Да се установят определени специфики на властническата дистанция в български хотели.

Дефиниране. Терминът „властническа дистанция” е въведен в употреба през 1976 г. от Мулдер. Авторът се основава върху резултатите на редица лабораторни и полеви експерименти. Той дефинира властническата дистанция като „степента на неравенство на властта между индивида с по-малко и индивида с повече власт, при което двамата принадлежат към една и съща обществена система” [2].  Кипниc стига самостоятелно до заключения, сходни с  тези на Мулдер. Притежаващите власт са склонни да омаловажават работата на служителите си и да приписват техните умения на себе си.

За дистанция между ръководители и подчинени говорят и Костли и Тод [3]. При взаимоотношенията си с лица с по-висок статус и повече власт, хората са склонни да се държат по-внимателно и покорно. Между равни обикновено се наблюдава по-голяма откритост, повече склонност за показване на чувства и изказване на различни мнения. Според тях върху човешките взаимоотношения в работна среда влияят два вида дистанции: психологическа и социална.

 В свои проучвания И. Дженингс и Ф. Дженингс [4], също констатират разлика в  поведението на служителите – помежду си и към висшестоящите. Една от тези разлики е наличието на страх от хората с власт. Повечето ръководители не могат да повярват, че подчинените им се страхуват да изразят своето мнение пред тях, да кажат истината така, както я виждат; или дори да представят други гледни точки. Според ръководителите няма логична причина за такъв страх. Според Дженингс хората не се страхуват толкова от дадения човек, колкото от това, което той представлява – от неговия статус, от неговата позиция, от властовия ресурс, с който разполага и с правото да взима и да дава. Работникът смята, че трябва да се хареса на началника си с цел да получи някои облаги, например повишение, ново бюро, място до прозореца, командировка в чужбина и т.н. [5].

Холандския учен Х. Хофстеде разглежда властническата дистанция като една от четирите дименсии на организационната култура (заедно с избягване на несигурност,  индивидуализъм – колективизъм, мъжественост – женственост). В неговия подход властническата дистанция между ръководител и подчинен в йерархията е дефинирана като „разлика между степента, в която ръководителят може да определя поведението на служителя и степента, в която последният може да определя поведението на ръководителя си.” [6]. По-късно, в книгата си „Култури и организации” (1994), Хофстеде казва, че властническата дистанция е „склонността на притежаващите по-малко власт в обществото и организациите да очакват и приемат неравномерното разпределение на властта.” [7].

Методология на изследването.

Сред теоретичните модели, имащи за задача операционализирането на понятието властническа дистанция, беше предпочетена идеята на Х. Хофстеде (1980) [8], поради следните съображения:

• моделът е придобил световна популярност и се използва като универсален за проучване на спецификата на организационните култури;
• на базата на получените резултати могат да се правят сравнителни анализи с получени резултати както в България, така и в много страни и региони;
• предложеният въпросник е кратък и не затруднява анкетираните [9].

                     Според предпочетения модел, понятието за властническа дистанция се операционализира чрез следните три (междинни) променливи:

Променлива 1: Наличие / отсъствие на страх у служителите. Емпиричният индикатор, с който се измерва, е: „Колко често във Вашата фирма (организация) служителите се страхуват да изразят несъгласие със своя ръководител?” (много често; често; понякога; рядко; много рядко).

Променлива 2: Начин на възприемане на прекия ръководител. Емпиричният индикатор е следният: „Кой от посочените ръководители е най-близо до непосредствения Ви ръководител, с когото работите в момента?” [10].

Използва се следното описание на ръководителите:

• Ръководител 1. Обикновено взема своите решения бързо и ги съобщава на подчинените си ясно и категорично. Очаква от тях да изпълнят решенията му точно, без да възразяват.
• Ръководител 2. Обикновено взема своите решения бързо, но преди да ги възложи за изпълнение, се опитва да ги обясни подробно на подчинените си. Излага причините за вземане на решенията и отговаря на всички въпроси.
• Ръководител 3. Преди да вземе своите решения, обикновено се консултира с подчинените си. Изслушва съветите, обмисля ги и след това обявява решението си. Очаква от всички да работят лоялно за реализиране на решението, независимо дали е в съответствие с дадените от подчинените съвети.
• Ръководител 4. Когато трябва да бъде взето важно решение, обикновено свиква събрание, излага проблема и се опитва да постигне общо съгласие. Ако се постигне съгласие, приема общото мнение за решение. Ако съгласието е невъзможно, тогава взема решението самостоятелно. [11].

Променлива 3: Предпочитан тип ръководител. Използва се следният емпиричен индикатор: „С кого от посочените типове ръководители предпочитате да работите?”

            Предложена е следната Формула за изчисляване на Индекса на властническа дистанция (ИВД): ИВД = 135 – 25 х (Средната стойност на променлива 1) + % (възприемащите своя пряк ръководител като Ръководител 1 + Ръководител 2) – % (респондентите, които предпочитат да работят с Ръководител 3).  В тази формула числата 135 и 25 са константни величини, а останалите стойности се получават въз основа на събраните емпирични данни (чрез анкетата със служителите в  съответната организация).

            Теоретичната / допустима стойност на ИВД варира в границите от –90 до +210.

Стойността –90 се получава, когато са налице следните хипотетични резултати:

1. Никой не се страхува да изрази несъгласие със своя ръководител (т.е. на въпроса „Колко често във Вашата фирма (организация) служителите се страхуват да изразят несъгласие със своя ръководител?” всички отговарят с „много рядко”.

 2. Никой от изследваните лица не идентифицира прекия си ръководител като авторитарен (Ръководител 1 или Ръководител 2) – променлива 2.

3. Всички респонденти предпочитат да работят с консултативен ръководител (Ръководител 3, променлива 3).

При заместване във формулата се получава  –90.

Стойността 210 се постига при следните хипотетични резултати:

1. Всички се страхуват да изразят несъгласие със своя ръководител (отговор  „много често,”  променлива 1).
2. Всички служители идентифицират прекия си ръководител или като Ръководител 1, или като Ръководител 2 (променлива 2).
3. Никой не желае да работи с Ръководител 3 (променлива 3).

При заместване във формулата се получава 210.

Описание на изследваните лица.

В изследването бяха обхванати 349 служители от 39 хотела (хотелите са различни по категория, брой на служителите, местоположение в България). Хотелите бяха избрани по метода на случайния подбор. В малките хотели бяха анкетирани всички служители; в големите – от 10 до 12 човека от списъчния състав на персонала. Към участниците в изследването бяха предявени следните изисквания: а) да живеят в населеното място, където се намира хотелът; б) да имат трудов договор с хотела; в) да са служители от по-ниските етажи на организационната структура.

Заедно с индикаторите за изчисляване на ИВД, бяха включени и въпроси за установяване на социално-демографските характеристики на анкетираните. Теренното проучване [12], беше осъществено от октомври 2011 до февруари 2012 г. [13].

Получените данни са обработени със статистическия пакет SPSS 19.0.

Изследователски хипотези. Хипотезите, които проверяваме, са следните:

Хипотеза 1. ИВД в българските хотели, ще бъде висок. Това е свързано  със спецификата на хотелиерската индустрия, с формализирането и стандартизирането на предлаганите от сектора  услуги.

Хипотеза 2. Сред персонала на българските хотели ще преобладават служители, които се страхуват да изразят несъгласие със своя пряк ръководител, възприемайки  го  като мениджър с  авторитарен стил  на управление.

Хипотеза 3. Ще бъде налице различие между представите на служителите за прекия ръководител и предпочитания стил на ръководство. Доминирането на използваните в практиката на изследваните хотели „по-твърди” стилове на ръководство, ще засилва предпочитанията на анкетираните към „по-меките” ръководни стилове.

Хипотеза 4. На базата на очакваната висока обща властническа дистанция в българските хотели, ще бъде установена определена динамика на различията във властта между групи с различно професионално, възрастово, образователно и организационно равнище.

Резултати

В таблица 1 са представени резултатите от настоящето изследване (в сравнение с резултати от други изследвания).

Таблица 1. Сравнимост на получения резултат

Автор/и	Брой респонденти	Година	ИВД
Давидков, Ц.,Р. Минковски,Д. Коларова,О. Ведър	377	1995	80,49
Силгиджиян, Х., С. Карабельова, Е. Герганов, Ю. Генов	1005	2001	60,05
Давидков, Ц.	263	2003-2004	63,40
Давидков, Ц.,Д. Илиева, Е. Николова	500	2004	65,10
Макариев, П., Ц. Давидков	209	2007	67,10
Минковски, Р., М. Проданова	349	2012	81,70

ИВД от нашето проучване е 81,70. Той беше получен след като изчислихме резултатите от трите променливи и въведохме установените стойности във формулата по следния начин: ИВД = 135 – 25 х 2,96 (средна стойност на променливата страх) + 64,8 (това е процентът на анкетираните, възприемащи своя пряк ръководител като Ръководител 1 + Ръководител 2) – 44,1 (това е процентът на респондентите, които предпочитат да работят с Ръководител 3).

Сравнителният анализ на нашия резултат с резултати, получени при други изследвания, проведени по същата методика, показа, че той е най-висок в сравнение с останалите (вж Таблица 1). Този факт може да бъде обяснен, от една страна, със спецификата на хотелиерството и най-вече с попадналите в извадката по-високо категорийни хотели (те се характеризират със сравнително голям брой служители, имат силно изразени йерархични организационни структури, използват комуникация „на няколко етажа”, имат разработени формални процедури, стандарти, правила за работа и т.н.). От друга – с влиянието, което околната среда оказва върху организациите и необходимостта да се осъществява управление в условията на икономическа криза и стагнация на пазара – това предполага насочване към по-автократични  модели за управление. Основание за подобни изводи можем да открием при по-конкретния анализ на  получените резултати за всяка една от трите променливи, съставящи  индекса за властническа дистанция.

На фиг. 1 е представено разпределението на отговорите – променлива 1.

Фигура 1. Отсъствие / наличие на страх сред служителите да изразят несъгласие със своя ръководител

Резултатите от Фиг. 1 показват, че  34,7%  от анкетираните (сумата  на

Отговорилите с „Много често” и „Често” се страхувам да изразя несъгласие със своя ръководител), дефинират  ситуация на страх  сред служителите в изследваните хотели. Приблизително същият е и делът на хората, които не се страхуват – 35,5% (сумата на отговори „Рядко” и „Много рядко”). Фактът, че повече от една трета от  респондентите се страхуват, поставя на внимание един още по-значим въпрос – за отношението на служителите към цялостния стил и модел на ръководство в хотелите.

Изследването на зависимостта между индикаторите „страх” и „реален стил на ръководство на прекия ръководител” очертава ситуация  на  висока степен на напрежение на служителите по отношение на използвания от ръководителите стил на управление в изследваните хотели. Както се вижда от Таблица 2, повече от половината от служителите, които идентифицират непосредствения си  мениджър с Ръководител 1, се страхуват да изразят несъгласие с него, приблизително по една трета от тези, които  определят мениджърите си като Ръководител 2  и Ръководител 4,  също се страхуват  от  изказване на различно от тяхното мнение; всеки пети от тези, които смятат, че техният непосредствен мениджър е от типа  Ръководител 3, също се страхуват да му се противопоставят в процеса на съвместната работа.

Получените резултати очертават профила на една значима дистанция на властта в българските хотели.

Таблица 2.  Зависимост между равнището на страх сред служителите и идентифицирането на прекия ръководител

Прекият ръководител се идентифицира с	Дял служители, които се страхуват (много често + често)	Дял служители, които  не се страхуват (много рядко + рядко)
	в проценти (%)
Ръководител 1	51,6	22,1
Ръководител 2	33,1	43,3
Ръководител 3	22,8	43,5
Ръководител 4	31,8	18,2

На фиг. 2. В сравнителна перспектива е представен начинът, по който анкетираните лица идентифицират прекия си ръководител и техните предпочитания (с какъв ръководител предпочитат да работят).

  Фигура 2. Реален и предпочитан тип ръководител

равнението показва значителни разлики между реалното и предпочитаното ръководно поведение. Анкетираните работят най-често с Ръководител 2 (убеждаващ, патерналистичен ръководител) – вж. фиг. 2. Това е ръководителят с добронамерено-автократичен подход.            Получените резултати показват и още нещо много важно – близо 2/3 от ръководителите (64,8% – Ръководител 1 + Ръководител 2) са характеризирани като носители на по-„твърд”, по-„ здрав”, стил на управление; едва 35,2 % (Ръководител 3 + Ръководител 4) са идентифицирани като ръководители от консултативно–демократично-либерален тип. Господстващото ръководно поведение се реализира чрез заповед, нареждане, силово влияние, наказание, санкция, страх – факт, който има голяма обяснителна сила за разбиране на високата стойност на ИВД в хотелиерството.

Относно предпочитанията: най-желан е Ръководител 3 – с него биха предпочели да работят 44,1 % от респондентите. Факт е, че 67,9% от респондентите предпочитат да работят с ръководител от консултативно–демократично-либерален тип (Ръководител 3 + Ръководител 4); същевременно само 32,1% предпочитат работа в по-авторитарно управляван хотел (Ръководител 1 + Ръководител 2). Получените резултати недвусмислено показват, че преобладаващата част от служителите в българските хотели работят при директивен стил на управление, но предпочитат консултативно-демократичния.

Представените резултати предоставят значими евристични възможности  за тълкуването на редица фактори, свързани с мотивацията,  ангажираността, отношението и привързаността на служителите към организациите, в които работят.

Струва си да се отбележи, че получените резултати при възприемането на стила на управление на  прекия и предпочитания тип ръководител в нашето изследване, в известна степен се отличава от резултатите, получени при други изследвания на организационната култура в България, проведени по същата методика.

  Установено беше, че в хотелиерството най-предпочитан за работа тип ръководител е мениджърът с консултативен стил на управление, а  най-често срещаният пряк ръководител  е убеждаващо-патерналистиченият. Този резултат  може да бъде възприет като отличителна характеристика, която очертава определена културна специфика на организациите в хотелиерството, в сравнение с организациите от други стопански сектори и отрасли.

На фиг. 3 е представена зависимостта между ИВД и категорията на хотелите (чиито служители са анкетирани).

Фигура 3. Зависимост между категорията на хотела („брой звезди”) и ИВД

С увеличаване на категорията на хотелите се увеличава властническата дистанция между ръководители и ръководени. Това би могло да се обясни по следния начин: по-високата категория на даден хотел предполага по-формализирана обстановка, по-строго установен начин на работа и отношения между ръководители и подчинени. В по-високо категорийните хотели са създадени  определени  правила  за  работа, фиксирани в правилника за вътрешния ред,  организационната структура и т.н., които  предоставят по-голяма власт на ръководителите (съответно, по-малки възможности  на служителите да  влияят върху управлението и цялостната работа). При голяма властническа дистанция е характерно наличието на по-голяма централизация, повече равнища в организационната йерархия, по-голям брой ръководен персонал. Хотелите с повече звезди са по презумпция организации с по-голям брой служители, което предполага използването на повече формални правила и санкции. За да предлагат по-високо качество на услугите, съответстващо на категорията им, тези хотели се нуждаят от системен  и  постоянен контрол на служителите си.

В табл. 3 е представена динамиката на ИВД в зависимост от заеманата длъжност.

Таблица 3. Зависимост между длъжностите в хотела и ИВД

Изпълнявана в момента длъжност	ИВД
Ръководители	156,97
Портиер, пиколо, „лифт бой”	116,59
Камериерка/ старша камериерка	91,88
Администратор/ рецепционист	90,68
Сервитьор	71,44
Други/охрана	70.03
Барман	68,33
Главен готвач (готвач, помощник – готвач)	64,81
Функционални  специалисти (бизнес маркетинг, човешки ресурси, счетоводители)	60,00

 

Представителите на различните длъжности възприемат доста различно властовата ситуация. На общия фон (голямо властово разстояние) могат да бъдат диференцирани три групи длъжности:

• Длъжности с ИВД над общата средна стойност. Към тази група се отнасят представителите на средните и ниско стоящи в организационната йерархия ръководители и портиерите (пиколо, „лифт бой”). Високият ИВД по отношение на ръководителите може да се обясни с неудовлетвореност от заеманата позиция и кариерата (все още не сме „на върха”), постоянни ролеви противоречия и претовареност; за портиерите е свързан със заеманото място в основата на организационната пирамида.
• Длъжности с ИВД равен или около общата средна стойност (камериерки и администратори). Представителите на тези длъжности се намират също в ниските етажи на организационната  йерархия, не разполагат с големи правомощия и това определя относително  отдалеченото им място спрямо властта в хотелите.
• Длъжности с ИВД по-нисък от общата средна стойност –   сервитьори, бармани, готвачи/ функционални специалисти (човешки ресурси, маркетинг). Относително по-ниския резултат на индекса при тази група длъжности е свързан с характера на тяхната работа и факта, че те работят в звена с по-децентрализирани и плоски структури.

Фигура 4. Зависимост между продължителността на работа и ИВД

Важен момент при измерване на ИВД като фактор на организационната култура е връзката му с продължителността на работа на служителите в хотелите (фиг. 4). Беше установено, че субективното преживяване на разликите във властта е най-ниско през първата година на работа в хотела и най-високо при служителите, които имат най-продължителен трудов стаж. Като цяло се наблюдава следната тенденция: с увеличаване на продължителността на трудовия стаж в хотелите да нараства ИВД [14]. Този резултат би могъл да се обясни с факта, че с нарастване на рутината,  служителите  започват все повече да  развиват очаквания  към ръководителите да им  „казват „какво да правят” и когато авторитарното лидерство и по-здравият контрол водят до относително добри резултати,  в подчинените се създава усещането за успешен модел на трудово поведение, което гарантира  изпълнението на задачите и води до относително висока  удовлетвореност от постигнатите резултати.

Фигура 5. Зависимост между намеренията за бъдеща работа и ИВД

Интересен резултат се получава при изследване на връзката между намеренията на служителите за бъдеща работа в хотела и ИВД (фиг. 5). ИВД е най-висок за служителите с намерения да останат на работа в хотела най-продължително (до пенсия) и най-кратко (не повече от 2 години). ИВД е най-нисък при служителите, решени да работят в хотела между 2 и 5 години.

Високата стойност на ИВД за служителите с намерение да работят в хотела до пенсия може да се обясни с търсенето на сигурност – това са предимно служители в по-напреднала възраст. Те се адаптират към високите различия във властта, водени най-често от страха да не си изгубят работата.

Сравнително високата властническата дистанция при служителите с намерения да работят възможно най-кратко в същата организация може да бъде обяснена с разминаването между реалния и желания стил на ръководство (68,2% от тях идентифицират прекия си ръководител като авторитарен,  докато 48,5% предпочитат да работят с консултативно-либерален тип ръководител).

Основни изводи

1. Проведеното изследване на организационната култура на хотелите потвърди първоначалната хипотеза, че ИВД е висок. Той е по-висок от ИВД, установен при други изследвания (вж. Таблица 1), проведени в България по същата методика.
2. По отношение на фактора страх не се установиха съществени специфични особености за работещите в хотелиерството. Делът на респондентите, които се страхуват  много  често и често да изразяват несъгласие с прекия си ръководител (34,7%) е по-нисък от дела на  тези, които се страхуват рядко и много рядко (35,5%).  Средната стойност (x=2,96) е близка до стойностите, получени при други проучвания по същата методика сред  различни професионални групи.
3. Най-често срещаният тип пряк ръководител е Ръководител  2 (36,7% ) – автократично-патерналистичният мениджър; най-предпочитаният тип мениджър е Ръководител 3 (44,1%) – консултативният мениджър.  Беше установено, че преобладаващата част от служителите в българските хотели работят при директивен стил на управление, но предпочитат консултативно-демократичния. Доминирането на използваните „по-твърди” стилове на ръководство в практиката на изследваните хотели, засилва желанието да се работи при ръководители с „по-мек” стил.
4. С увеличаване на категорията на даден хотел се увеличава и властническата дистанция между управляващите и подчинените. Този резултат е свързан с факта, че по-високата категория на даден хотел определя и по-формализираната обстановка и начин на работа, включително в отношенията между ръководител и подчинени (Правилник за вътрешния ред, организационна структура и др.). На ръководителите е предоставена по-голяма власт;  служителите имат ограничена възможност да  влияят върху управлението и цялостната работа в хотела.
5. Налице са големи различия при възприемането на различията във властта от представителите на различни длъжности. За група длъжности ИВД е по-висок от общата средна стойност (средни и ниско стоящи ръководители, портиери, пиколо, „лифт бой”). За друга група длъжности ИВД е равен или около общата средна стойност (камериерки и администратори). Съществува група длъжности с ИВД по-нисък от общата средна стойност (сервитьори, бармани, готвачи, функционални специалисти).
6. Важен момент при измерване на ИВД като фактор на организационната култура е връзката му с продължителността на работа на служителите в хотелите. Беше установено, че субективното преживяване на разликите във властта е най-ниско през първата година на работа в хотела и най-високо, при служителите, които имат най-продължителен трудов стаж. Като цяло с увеличаване на продължителността на трудовия стаж в хотелите нараства ИВД.
7. Интересен резултат е налице при изследване на връзката между намеренията на служителите за бъдеща работа в хотела и властническата дистанция. ИВД е най-висок за служителите с намерение да работят в хотела най-продължително (до пенсия) и най-кратко (не повече от 2 години). ИВД е най-нисък при служителите, които планират да работят в хотела между 2 и 5 години.

Направените дотук изводи потвърдиха първоначалното предположение, че факторът властническа дистанция има важно значение за формирането на организационната култура в българските хотели. Анализирането на неговите специфични характеристики и особености се разглежда като основен фактор за изграждане на ефективно функционираща организационна култура, която, от своя страна, е инструмент за постигане на конкурентно предимство на съвременната българска туристическа организация.

Заключение.

Изследването на ролята на властническата дистанция в управлението на организационната култура в хотелиерската индустрия представлява нова и сравнително малко изследвана проблематика в нашата страна. Може да се каже, че за разлика от други сектори на икономиката, проучванията в хотелиерството едва сега започват. Получените до момента данни за хотелиерството в България показват наличие на определена културна специфичност, която я отличава от останалите индустрии. Натрупването на повече информация по въпроса ще разкрие нови хоризонти пред управлението на културата на нашите туристически организации.

Цитати и бележки:

[1] (по модела Х. Хофстеде) Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications

[2] Mulder, M. (1971). Power Equalization through Participation, Administrative Science quarterly, 16, 31–38.

[3] Costley, D. L. & R. Todd (1991). Human relations in organizations (4-th ed).

[4] Jennings, E., Jennings, F. (1992). Making Human Relations Work, Human Relations for Managemen (edited by E.C. Bursk).

[5] Jennings, E., Jennings, F. (1992) Making Human Relations Work, Human Relations for Managemen (edited by E.C. Bursk).

[6] Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications

[7] Hofstede, G. (1994). Cultures and Organizations.

[8] Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications.

[9] Към модела могат да се предявят претенции и критични бележки, но това не е предмет на настоящия текст.

[10] Респондентите посочват един от описаните типове ръководители.

[11] Използваните описания на четирите типа ръководители първоначално са взети от Таненбаум и Шмидт (нареждащ, убеждаващ, консултативен и присъединяващ стил на вземане на решения). Впоследствие (през 1970 г.) са възприети сходните със „система 4” на Ликерт (1967): автократичен, патерналистичен, консултативен и демократичен стилове на ръководство.

[12] При теренното проучване са използвани следните формати: анкета, интервю, анализ на документи, наблюдение. С повишаване достоверността на първичната емпирична информация анкетирането е анонимно.

[13] С участието на студенти от четвърти курс, специалност „Туризъм” (Геолого-географския факултет, СУ „Св. Климент Охридски”). Преди проучването студентите преминаха  предварително обучение и инструктаж.

[14] Зависимостта видимо с реализира с отклонения – ИВД за служителите със стаж от 2 до 5 години е по-нисък от този за служителите с трудов стаж между 1 и 2 години.

 

Използвана литература

1. Давидков, Ц. (1996). Организационната култура. Властническа дистанция. сп. Икономика, 8/1996, 37–39.

2. Давидков, Ц. (2002). Измерители на организационната култура. София: СУ–СтФ.

3. Давидков, Ц. (2003). Измерване дистанцията на властта – възможности за организационна диагностика. ГСУ, СтФ, т. 2, София: УИ „Св. Климент Охридски”, 123–138.

4. Давидков, Ц. Д. Илиева, Е. Николова (2006). Дистанцията на властта в Софийския университет „Свети Климент Охридски” (измерване по методиката на G. Hofstede) – ГСУ, Стопански факултет, Т. 5, София: УИ „Св. Климент Охридски”, 281–299.

5. Давидков, Ц., Р. Минковски, Д. Коларова, О. Ведър. Култура на организациите в България (Емпирично социологическо изследване – 377 респонденти) 1995–1996.

6. Давидков, Ц. (2009). Национална и организационни култури. София: СУ–СтФ.

7. Минков, М. (2007). Защо сме различни: междукултурни различия в семейството, обществото и бизнеса (второ преработено и допълнено издание) София: Изд. „Класика и стил”.

8. Минковски, Р. (2000).  Някои особености на властническата дистанция и последиците за управлението на организационната култура на хотелите – Сборник доклади от научна конференция, Китен 2000,163–168.

9. Минковски, Р. (1996). Организационна култура и лидерство. Взаимовръзки и особености. сп. Икономика, 9/1996, 37–39.

10. Хофстеде, Г. (2001). Култури и организации: софтуеър на ума. София: Изд. „Класика и стил”.

11. Costley, D. L. & R. Todd (1991). Human relations in organizations (4-th ed).

12. Goldsmith, A., D. Nickson, D. Sloan, R. C. Wood (1997). Human Resource Management for Hospitality Services. International Thomson Business Press.

13. Guerrier, Yvonne (1999). Organizational Behaviour in Hotels and Restaurants. John Wiley&Sons, LTD.

14. Hofstede, G. (1980). Behavior in Organizations, Organizational Dynamics, Summer 1980, 42–62.

15. Hofstede, G. (1994). Cultures and Organizations.

16. Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications.

17. Jennings, E., Jennings, F. (1992). Making Human Relations Work, Human Relations for Managemen (edited by E.C. Bursk).

18. Kipnis, D. (1972). Does Power Corrupt – Journal of Personality and Social Psychology, vol. 24, 33–41.

19. Mulder, M. (1971). Power Equalization through Participation, Administrative Science quarterly, 16, 31–38.

20. Mulder, M. (1977). Тhe Daily Power Game, Leyden: Martinus Nijhoff.

21. Mullins, L. J. (1998). Managing People in the Hospitality Industry (3rd еd.), Longman.