Отражение на ограничената невербална комуникация върху лидерството във виртуални екипи

Семиотика, визуализация и виртуализация

Semiotics, Visualization and Virtualization

DOI 10.55206/KDEW3097

 

Илия Линдов

Софийски университет „Св. Климент Охридски“

Имейл: iliya@lindov.com

Абстракт: Проучването разглежда влиянието на цифровизацията върху ли­дерските стилове и върху комуникацията във виртуални екипи. Фокусира се върху международни компании в областта на телекомуникациите и фи­нансовите технологии. Данните, събрани от дванадесет екипа с 96 респон­денти в три компании, показват значителни промени в динамиката на ли­дерството, особено поради ограниченията на невербалната комуникация в ус­ловия на отдалечена работа. Резултатите показват, че цифровата среда изисква по-формализиран и ориентиран към задачите подход в общуването, като намалява потенциала за емоционална връзка и изграждане на доверие, които обикновено се постигат при взаимодействието лице в лице. Лидерите в този контекст се възприемат по-малко като харизматични личности и повече като ефективни организатори и лица, вземащи решения, които раз­читат на ясна, кратка и точна комуникация. Освен това констатациите раз­криват, че успешните виртуални лидери често използват инструменти като видеоразговори и емотикони, за да възстановят частично невербалните сиг­нали, стремейки се да поддържат сплотеността и ангажираността на екипа. Това проучване подчертава еволюиращия характер на лидерството в циф­ровата ера, като подчертава необходимостта от нови стратегии за преодо­ляване на пропастта, създадена от намалените междуличностни взаимо­действия.

Ключови думи: виртуални екипи, дигитално лидерство, дигитализация, ли­дерски стилове, невербална комуникация, цифрова комуникация.

Impact of the limited non-verbal communication  on the leadership in virtual teams

Iliya Lindov

Sofia University “St. Kliment Ohridski”

E-mail: iliya@lindov.com

 

Abstract: The study examines the impact of digitalization on leadership styles and communication within virtual teams. It focuses on international telecommunications and financial technology companies. Data collected from twelve teams with 96 respondents across three companies indicate significant shifts in leadership dynamics, particularly due to the limitations of nonverbal communication in remote settings. Results show that digital environments demand a more formalized and task-oriented approach to communication, diminishing the potential for emotional connection and trust-building, typically achieved through face-to-face interactions. Leaders are now perceived less as charismatic figures and more as effective organizers and decision-makers who rely on clear and concise communication. Additionally, the findings reveal that successful digital leaders often employ tools like video calls and emojis to partially restore nonverbal cues, aiming to maintain team cohesion and engagement. This study highlights the evolving nature of leadership in the digital era, emphasizing the need for new strategies to bridge the gap created by reduced interpersonal interactions.

Keywords: digital leadership, digital communication, digitalization, leadership styles, nonverbal communication, virtual teams.

 

Увод

Концепцията за лидерското влияние е важна стъпка към общия и аб­страктен подход за дефиниране на лидерството. Според Наш, цитиран от Бас [1], лидерството се свързва със способността да се променя поведението чрез процес, включващ влияние върху сътрудничеството на хората за пос­тигане на обща желана цел. Тази дефиниция е разширена от други, които представят влиянието в лидерството като контекстуално, което оказва въз­действие върху отношенията и представите на подчинените чрез техния възприет подход към работата. Роу и Гереро [2] смятат, че влиянието, или способността на лидера да повлиява поведението на последователите си е в основата на лидерството. В това направление един от критично важните аспекти е способността за ефективна комуникация.

Почти е без значение колко добра визия или идеи има даден ръ­ко­водител, ако не е способен да комуникира ефективно с последователите си. При работата лице в лице, ораторските и лингвистични способности на лидера са само част от палитрата от инструменти, на които той се уповава. Според проф. Мехрабиан [3] едва 7% от посланието се предава чрез думите, докато останалите 93% са невербална комуникация, част от която биват:

  • Тонът и интонацията на гласа включва характеристики като тем­бър, височина, скорост и ритъм на говорене, които могат да подси­лят или да променят значението на казаното.
  • Жестовете с ръце, глава и тяло подсилват значението на думите или изразяват емоции. Те могат да бъдат съзнателни като махане или несъзнателни като нервни тикове.
  • Мимиките на лицето са силно информативни и могат да предадат емоции като радост, тъга, гняв или страх.
  • Очите и контактът с очи може да подскаже интерес, доверие, агресия или срамежливост. Например постоянният или прекалено дълъг контакт може да се възприеме като агресивен, докато из­бегнатият контакт – като липса на интерес или неудобство.
  • Позата на тялото, начинът, по който човек стои или седи, също може да бъде показател за неговото отношение и намерения. От­ворената поза предполага откритост и увереност, докато скръс­тените ръце и наведена поза обикновено показват дистанцираност или дискомфорт.
  • Пространствено поведение – разстоянието, което поддържаме между себе си и другите хора, показва нивото на интимност или социална дистанция.
  • Докосването може да изрази привързаност, подкрепа или близост.
  • Облекло и външен вид – стилът на обличане и поддържането на външния вид също носят информация. Често външният вид изра­зява социален статус, професионални цели или дори моментното настроение на човека.
  • Физиологични реакции – включват реакции като зачервяване, изпотяване, учестено дишане или разширяване на зениците, които могат да покажат емоционалното състояние на човека, дори когато той се опитва да го скрие.
  • Мълчанието може да бъде също толкова значимо, колкото и го­воренето. То може да означава размисъл, несъгласие, неудобство или дори съгласие, в зависимост от контекста.

 

Предизвикателства пред дигиталните лидери 

В сравнение с работата лице в лице, пред лидерите в дигиталната среда стоят няколко проблема в повече. Те се борят с информационното претоварване поради постоянния приток на съобщения и данни, което води до стрес и намаляване на производителността. Изграждането на доверие и насърчаването на сплотеността на екипа може да бъде предизвикателство във виртуалното пространство. Освен това, за лидерите може да е трудно да бъдат в крак с бързо развиващите се технологии, което изисква не­прекъснато обучение и адаптиране. Те се сблъскват и с проблеми, свързани с цифровата умора и прегарянето, тъй като често границите между работата и личния живот се размиват. Всички тези предизвикателства допълнително се усилват, а и нови се формират поради изключително ограничената н­е­вербална комуникация. В допълнение на това Юкл и Гарднър [4] казват, че лидерите трябва да улесняват комуникацията и координацията не само в рамките на същата организация, но и с външни страни. Чрез свързаните с това решения и действия ръководителите влияят на групата, като под­дър­жат мрежа от контакти и насърчават междуорганизационното сътруд­ничество.

Често виртуалните екипи са силно диверсифицирани по отношение на личност, демографски характеристики и функционална специализация. То­ва влияе на груповите процеси и резултати, като намалява сплотеността и затруднява комуникацията. Това от своя страна представлява допълни­телно предизвикателство пред лидера, който трябва и да прецизира посла­нията си, вземайки предвид културните и демографските специфики на ауди­торията си.

Марупинг и Агарвал [5] подчертават, че ефективността на лидер­ството във виртуални екипи е тясно свързана със способността на лидера да управлява веригите за обратна връзка. При отсъствието на невербална комуникация виртуалните лидери трябва да създадат ясни механизми за обратна връзка, за да гарантират, че членовете на екипа разбират инструк­циите и могат да предоставят информация за развитието на проекта. Ефек­тивната обратна връзка става още по-критична при управлението на сложни задачи, които изискват внимателна координация и решаване на проблеми.

Лидерите в традиционните среди разчитат в голяма степен на невер­балното поведение, за да утвърдят авторитета си, да покажат съпричастност и да вдъхновят екипите си. Йоо и Алави [6] изследват как виртуалните лидери трябва да адаптират стиловете си на общуване, за да компенсират лип­сата на невербални сигнали. Успешните виртуални лидери често „пре­каляват“ с комуникацията, като използват ясен и точен език и използват различни цифрови инструменти, за да поддържат ангажираност и да насър­чават сътрудничеството в екипа.

Кхан [7] твърди, че макар че цифровизацията наистина насърчава хуманизиращите ефекти чрез улесняване на взаимодействието, тя едно­вре­менно с това води до дехуманизиращи последици чрез повишената зависи­мост от цифрови комуникационни канали като имейли и съобщения. Вслед­ст­вие на това взаимодействията лице в лице и емоционалните връзки между лидерите и служителите намаляват, заменени от по-безлични и индиректни методи като формализирани проучвания за настроенията на служителите, последвани от ръководни решения, базирани на анализа на тези данни. Този тип взаимоотношения потенциално води до ерозия на доверието и под­копава чисто човешкия аспект на ангажираността в организациите. Все­проникващите ефекти от дигитализацията са предпоставка и за нови типове предизвикателства пред личната неприкосновеност и интегритета на слу­жителите.

Изводите на Кхан, потвърждават тези на Ярвенпаа и Лайднер [8], спо­ред чието проучване виртуалните екипи трудно развиват доверие при липса на невербална комуникация. То обикновено се формира чрез повта­рящи се взаимодействия, които включват лично отношение и емоционална връзка, като и двете се улесняват от невербални сигнали. Без тези знаци вир­туал­ните екипи трябва да разчитат на алтернативни стратегии, като например комуникация, свързана със задачите, и спазване на крайните сро­кове, за да укрепят доверието.

Денис и Кини [9] изследват теорията за богатството на преносните среди, според която различните комуникационни канали предлагат раз­лична степен на информационна наситеност въз основа на способността им да предават невербални сигнали. Комуникацията лице в лице се счита за най-богатата медия, докато текстовите методи като електронната поща са в долната част на този спектър. Във виртуалните екипи тези по-бедни канали могат да причинят трудности при предаването на пълното емоционално и социално съдържание на съобщенията, като по този начин оказват влияние върху сплотеността на екипа.

Друг аспект на проблема с отдалечената комуникация се проявява при провеждането на срещи и събития с повече участници, от типа на пре­зен­тации, обучения конференции, събрания. При работата лице в лице обик­новено водещият има възможността да „чете стаята“ [10], т.е. да усети настроенията и ангажираността на аудиторията, и спрямо това да адаптира посланието и методиката на представяне на материала. Директната кому­никация позволява незабавно тълкуване на невербални сигнали, като ки­мане в знак на съгласие, изразяване на съмнение или жестове, показващи необходимостта от допълнителни обяснения. Във виртуалните среди тези фини знаци липсват, което затруднява ефективното оценяване на кон­сен­суса или несъгласието. Това може да доведе до по-бавни процеси на взе­мане на решения, а в някои случаи и до лоши решения.

Обект на изследването

В обхвата на изследването попадат дванадесет екипа от три компании с общо 96 респонденти. Компаниите са международни и са част от теле­комуникационния бранш и финансовите технологии. В периода от 2018 до 2022 година те са преминали през процеси на дигитализация, формиране на виртуални екипи и обособяване на методи за дистанционна работа.

Цели на изследването

В своето изследване авторът разглежда работата на виртуални екипи, чиято ежедневна комуникация се осъществява чрез най-често използваните методи понастоящем: комбинирана аудио/видео връзка, само аудиовръзка, незабавни текстови съобщения, електронна поща, асинхронно чрез попъл­ване на споделени документи. Сред целите на изследването са:

  • Да се оцени кои са най-често използваните и най-предпочитаните методи за комуникация.
  • Колко често екипите имат възможност да се срещат на живо и как това се отразява на общия работен процес?
  • Чрез какви инструменти и похвати лидерът може, поне частично, да възстанови невербалното предаване на контекст и усещане за сре­да?
  • Как фактически се е променила лидерската комуникация в срав­нение с преди дигитализацията?
  • Отразява ли се отдалечената работа на проявата на емоционална интелигентност сред ръководителите и общата емоционална об­вързаност?
  • Променя ли се, и как, стилът на лидерите в прехода от работа лице в лице във виртуални екипи?

Методология на изследването

Теренната работа и събирането на данни бе осъществено през периода от декември 2023 г. до февруари 2024 г. Изследването бе извършено на два етапа. В първия от тях бяха разпратени въпросници на потенциалните рес­понденти с цел да се получи количествена представа за резултатите. След първоначалната обработка и формиране на основните направления в изво­дите, на случаен принцип бяха проведени седем интервюта с цел да им при­дадат качествен и контекстуален аспект.

За да се определи степента на употреба на различни комуникационни инструменти, на автора бяха предоставени статистически данни, касаещи изследваните екипи, за броя и времетраенето на аудио- и видеоразговорите проведени през корпоративните платформи, броят и дължината на неза­бавните текстови съобщения и тези, предадени чрез електронна поща, или чрез асинхронни споделени документи. За да се приравни дължината на текстовите съобщения към времетраенето на аудио/видео разговорите, бяха използвани средни стойности за скорост на четене от 200 думи на минута и 15 за средна скорост на писане, включваща и време за мислене.

Резултати и дискусия

По отношение на най-често използваните комуникационни инстру­менти, статистическите данни сочат почти равен дял на срещите с ком­бинирана аудио- и видеовръзка, и комуникация чрез незабавни текстови съобщения (Фигура 1). Те съответно представляват 38% и 34% от микса. Следва електронна поща – 14%, асинхронна комуникация чрез споделени документи с 12%, и разговори само чрез аудио – 2%. За комбинирани аудио/видео разговори се считат всички такива, проведени чрез платформи, предоставящи възможност за видеовръзка. Т.е. възможно е част от тези разговори да са били проведени без видеокомпонента, но за целите на изследването, и на база на получената информация от интервютата, считаме че в повечето от тях видеовръзката е била налична.

Фигура 1. Степен на използваемост на комуникационните инструменти

Тъй като разговорите само чрез аудио са пренебрежимо малък про­цент, те са изключени от по-нататъшния анализ на резултатите.

Имайки предвид процентното съотношение на използваните кому­никационни канали, можем да твърдим, че лидерите в изследваните орга­низации, в повече от 70% от общуването си със служителите, имат въз­можност да използват канали, предоставящи възможност за чувствително по-голямо количество невербална комуникация, в сравнение с елект­рон­на­та поща и асинхронно споделените документи.

Видеовръзката предоставя възможност за следене на тон и интонация, мимики на лицето, мълчание и частично: жестове с ръцете, контакт с очите, облекло и външен вид, физиологични реакции.

Чрез незабавните текстови съобщения може да се предаде допъл­нителен контекст посредством цялостен тон на съобщението – приятелски, назидателен, обвинителен, а пунктуацията носи чувството за интонация. Жестове с ръце, мимики на лицето, или по-общо настроение биха могли, и често биват предавани чрез емотикони. Мълчанието също може бъде фак­тор.

В конкретния случай каналите с най-бедно представяне на невербална комуникация са и най-малко използваните. Докато при електронна поща може да се долови генерален тон и интонация, а може да се използват и емотикони, асинхронната комуникация чрез файл се счита за най-бедна откъм невербални изразни средства, поради факта, че най-често се използва за формално документиране на процеси, последователности, рутинна, вътрешна, но до известна степен формална комуникация.

Втората цел на изследването е да оцени колко често членовете на еки­пите се срещат на живо и как това се отразява на комуникационната ефек­тивност и на общото усещане за сплотеност, и изграждане на доверие меж­ду лидера и членовете на екипа. Резултатите от въпросниците сочат, че еки­пите имат възможност да работят лице в лице средно по два пъти в годината за по една седмица. За над 92% от респондентите това води до увеличена удовлетвореност от работата, повишаване на мотивацията и цялостната ра­ботна ефективност, като този ефект се запазва за период от един до два ме­сеца. Резултатите показват, като част от ефекта на тези срещи на живо, по­вишено одобрение и доверие към лидера. По време на интер­вютата един от въпросите беше свързан с това какви биха могли да бъдат причините за това допълнително доверие в ръководителя. Някой от ин­тервюираните споде­лиха, че според тях се дължи на възможността за из­глаждане на недо­ра­зуме­ния и малки неразбирателства, които във времето до голяма степен са били породени от ограниченията на дистанционната комуникация.

Третият етап от проучването има за цел да изследва чрез какви ин­струменти и похвати лидерът се опитва да компенсира ограничената невер­бална комуникация в общуването си с екипа и до каква степен това е успеш­но. Сред членовете на екипите, които са били достатъчно дълго в органи­зацията, за да сравнят разликите между преди и след дигита­лиза­ция­та, пре­обладава мнението, че честотата на срещите „на четири очи“ се е увеличила от три до четири пъти. Докато преди дигитализацията нарочните срещи са били средно веднъж на три-четири седмици, то сега те са, в повечето слу­чаи, почти всяка седмица. Друг често застъпен похват е, че повечето от ръ­ко­водителите насърчават служителите си да използват видеокамера по вре­ме на възможно най-голям процент от срещите.

Болшинството от лидерите и служителите споделят, че след диги­тализацията отделят много по-голямо внимание на правилното използване на емотикони в текстовата комуникация, стремейки се съзнателно да пре­дадат настроението си чрез тях и по този начин да обогатят предаването на информация и емоции. Този резултат и ефект се потвърждава и от редица други изследвания на използването на емотикони. Например, според Лиегл и Фуртнер [11], чието изследване се фокусира върху емоционалния тон, който предават емоджитата, и как това влияе върху възприятията на пос­ледователите за техните лидери, позитивните емотикони засилват топло­тата, емоционалната експресивност и достъпността на лидерите, като на­сърчават усещането за връзка между лидерите и последователите. Умест­ността на използването на емотикони обаче зависи от контекста на кому­никацията, като в официална среда използването на емотикони може да се разглежда като по-малко професионално, което влияе на възприятията за компетентността на лидера. Подчертава се също и ролята на емотиконите за възстановяване на емоционалната изразителност в иначе безличната цифрова комуникация.

Четвъртата цел на изследването е да определи как фактически се е про­менила лидерската комуникация, в сравнение с преди дигитализацията. Съгласно резултатите от групата въпроси от въпросника, насочени в тази посока, общото усещане е, че комуникацията се е формализирала в по-го­ляма степен, в сравнение с периодите преди дигитализацията. Предпос­тав­ки за това, освен ограничената невербална комуникация, са и общият под­съзнателен стремеж към по-малък брой срещи с цел предоставяне на повече време за задълбочена реална работа, както и стремеж към по-кратка, ясна и целенасочена комуникация, която не предоставя много възможности за чис­то междуличностно опознаване, изграждане на връзки и доверие. Все­общо усещане е, че нормалната междучовешка комуникация отстъпва мяс­то на ориентираната към задачите, ощетявайки емоционалната обвър­за­ност.

В тази връзка – значителна група от респондентите определят липсата на невербални знаци в общуването като една от основните причини за усе­щане за липса на достатъчно емоционална интелигентност сред ръково­ди­телите. Значително по-малкото време прекарано заедно, в сравнение с ра­ботата на живо, силно редуцираната възможност на лидера да отчете и ин­терпретира невербалните сигнали, прави естественото възникване на емо­ционална ангажираност, чувствително по-рядко явление. Над 40% от участ­ниците в проучването считат, че продължителната работа при липса на пряк контакт води до задълбочаване на проблема с психологическата и власто­вата дистанция между ръководителя и служителите.

Един от аспектите, който най-чувствително се променя при прехода към дистанционен режим на работа, е лидерският стил и неговото оли­цет­во­рение. Тези промени се обуславят от редица различни фактори, но спо­ред резултатите от проучването сред основните от тях присъства и ог­рани­чената възможност за пълноценна комуникация. Респондентите де­финират успешния лидер в дигитална среда като добър организатор, добър оратор, човек който базира решенията си основно на факти, има кратка, ясна и це­ленасочена комуникация. Прави силно впечатление, че качества като фи­зически характеристики, харизма, привлекателност, силно присъст­вие, емо­­­ционална връзка, способност да вдъхновява, са значително по-мал­ко застъ­пени в образа на успешния лидер, най-вероятно поради значително огра­ничените средства за демонстрация на подобни качества. Според по-го­лямата част от респондентите техният ръководител е запазил ядрото от ка­чества, характеризиращи го като лидер, т.е. ако например преди е бил де­мократичен, авторитарен или автентичен, в същността си и сега е такъв, но е загубил орнаментиката, която го обрисува по-ясно, тъй като кому­ни­каци­онната среда лимитира възможността релевантната информация да бъде пъл­ноценно предадена. Индиректните последствия от това са в на­ма­лена обща ангажираност с визията и целите на организацията, и на­малена нужда и желание на служителя да се идентифицира с компанията.

Заключение

Взаимодействието в среда с ограничена невербална комуникация во­ди до промени в лидерския стил, настъпили вследствие на дигита­лизацията и работата във виртуална среда. Основната трансформация е свързана с преминаването към по-формализирана и функционална комуникация, коя­то намалява възможностите за емоционална връзка и сплотеност в екипите. Лидерите във виртуална среда вече се възприемат повече като организатори и хора, които вземат решения въз основа на факти, отколкото като хариз­матични фигури, които вдъхновяват чрез личното си присъствие. Характе­ристики като физическо присъствие, харизма и способността да вдъхно­вяват отстъпват пред по-практически качества като ефективна комуни­ка­ция и умение за организиране. В тази нова среда успешният лидер се адап­тира, като създава по-кратки и целенасочени съобщения и се стреми да под­държа ангажираността чрез дигитални средства, което трансформира ли­дер­ската му роля и начина му на въздействие върху екипа.

Цитати и бележки

[1] Bass, B. M., & Bass, R. (2008). The Bass Handbook of Leadership (4-th edition изд.). New York: Free Press.

[2] Rowe, G. W., & Guerrero, L. (2013). Cases in Leadership (3 изд.). Los Angeles: Sage.

[3] Mehrabian, A. (1971). Silent Messages. Belmont: Wadsworth Publishing Company, Inc.

[4] Yukl, G. A., & Gardner, W. L. (2020). Leadership in organizations. London: Pearson.

[5] Maruping, L. M., & Agarwal, R. (2004). Managing team interpersonal processes through technology: A task-technology fit perspective. Journal of Applied Psychology, 89(6), 975–990.

[6] Yoo, Y., & Alavi, M. (2004). Emergent Leadership in Virtual Teams: What Do Emergent Leaders Do? Information and Organization, 14, 27–58.

[7] Khan, S. (2016). Leadership in the digital age – A study on the effects of digitalisation on top management leadership. Stockholm: Masters Thesis Stockholm Business School.

[8] Jarvenpaa, S. L., & Leidner, D. E. (1998). Communication and Trust in Global Virtual Teams. Journal of Computer-Mediated Communication, 3(4).

[9] Dennis, A. R., & Kinney, S. T. (1998). Testing media richness theory in the new media: The effects of cues, feedback, and task equivocality. Information Systems Research, 9(3), 256–274.

[10] Gibson, C. B., & Gibbs, J. L. (2006). Unpacking the Concept of Virtuality: The Effects of Geographic Dispersion, Electronic Dependence, Dynamic Structure, and National Diversity on Team Innovation. Administrative Science Quarterly, 51(3), 451–495.

[11] Liegl, S., & Furtner, M. R. (2024). Emotional leader communication in the digital age: An experimental investigation on the role of emoji. Computers in Human Behavior, 154, 1–15.

Библиография

Bass, B. M., & Bass, R. (2008). The Bass Handbook of Leadership (4-th edition изд.). New York: Free Press.

Dennis, A. R., & Kinney, S. T. (1998). Testing media richness theory in the new media: The effects of cues, feedback, and task equivocality. Information Systems Research, 9(3), 256–274.

Gibson, C. B., & Gibbs, J. L. (2006). Unpacking the Concept of Virtuality: The Effects of Geographic Dispersion, Electronic Dependence, Dynamic Structure, and National Diversity on Team Innovation. Administrative Science Quarterly, 51(3), 451–495.

Jarvenpaa, S. L., & Leidner, D. E. (1998). Communication and Trust in Global Virtual Teams. Journal of Computer-Mediated Communication, 3(4).

Khan, S. (2016). Leadership in the digital age – A study on the effects of digitalisation on top management leadership. Stockholm: Masters Thesis Stockholm Business School.

Liegl, S., & Furtner, M. R. (2024). Emotional leader communication in the digital age: An experimental investigation on the role of emoji. Computers in Human Behavior, 154, 1–15.

Maruping, L. M., & Agarwal, R. (2004). Managing team interpersonal processes through technology: A task-technology fit perspective. Journal of Applied Psychology, 89(6), 975–990.

Mehrabian, A. (1971). Silent Messages. Belmont: Wadsworth Publishing Company, Inc.

Rowe, G. W., & Guerrero, L. (2013). Cases in Leadership (3 изд.). Los Angeles: Sage.

Yoo, Y., & Alavi, M. (2004). Emergent Leadership in Virtual Teams: What Do Emergent Leaders Do? Information and Organization, 14, 27–58.

Yukl, G. A., & Gardner, W. L. (2020). Leadership in organizations. London: Pearson.

Илия Линдов подготвя докторантура на тема „Приложение на класи­чес­ките теории за лидерство в дигитална среда“ към Стопанския факултет на Со­фийския университет „Св. Климент Охридски“. Той е бакалавър по „Компю­тър­ни системи и технологии“ и магистър по „Бизнес администрация“. Научни­те му интереси са в сферата на лидерството, управлението и мотивацията.

 

Ръкописът е изпратен на 12.11.2024 г.

Рецензиране от двама независими рецензенти: от 13.11.2024 до 16.12.2024 г.

Приемане за публикуване: 18.12.2024 г.

Manuscript was submitted: 12.11.2024.

Double Blind Peer Reviews: from 13.11.2024 till 16.12.2024.

Accepted: 18.12.2024.

Брой 62 на сп. „Реторика и комуникации“ (януари 2025 г.) се издава с финансовата помощ на Фонд научни изследвания, договор № КП-06-НП6/48 от 04 декември 2024 г.

Issue 62 of the Rhetoric and Communications Journal (January 2025) is published with the financial support of the Scientific Research Fund, Contract No. KP-06-NP6/48 of December 04, 2024.